事业合伙人五力模型

——与德鲁克先生的虚拟对话

连载之五：事业合伙人与分包伙伴的关系

注：对话中的提问者为AMT咨询研究院，简称为“A”；回答者为德鲁克先生，简称为“德”，回答内容均来自德鲁克先生在《管理未来》、《动荡时代的管理》、《下一个时代的管理》等著作中的原话，用蓝色字体来表示，这些著作由机械工业出版社出版，我们对出版社和译者一并致谢。

A：什么是分包伙伴？您在“下一个社会”（）一文中预见，在未来的20或25年内，为一个组织工作的人员当中，很可能高达一半的人并不是由这个组织雇用的，更不是全职员工，年纪较大的人员更是如此。您能做更多的说明吗？

德：我在年的时候就写文章解释了“专业雇主组织”的兴起。20世纪90年代，美国成长最快的服务是“专业雇主组织”（professionalemployerorganization,简称PEO）,这些公司管理其客户的员工以及雇用关系。如瑞士的Adecco公司每个工作日会派遣70万名员工到世界各地的企业工作。这种专业雇主组织提供各式各样、不同职位的人才，甚至包括临时首席执行官。他们负责提供全套雇佣关系和员工管理服务，包括档案存放、依法雇用、培训、调用、晋升、解聘和裁员、退休计划和退休金给付。

A:这种分包伙伴除了PEO这样的公司意外，也可能是个人，他们不是企业的全职员工（fulltime），只是临时或者部分工作时间（parttime）的参加企业的工作，是吗？

德：劳动大军在规模、年龄结构、教育结构和构成上的急剧转变，将淘汰我们最近一百多年来非常珍惜的一项成就：在规定年龄退休。不再有“传统”的劳动力；不再是一支“劳动力量”，而是各有不同需求、期望和绩效特征的多来源的“劳动大军”，而且，其分化还在继续，和年龄分布有关，和性别分布有关，等等。规定年龄上的传统“强制”退休已经死亡，越来越多的退休者需要继续工作，尤其是在通货膨胀时期，尽管他们通常是为一个不同的雇主效力、兼职或者做临时工。而且，在这些并未真正退休的退休者中，有越来越多的人不向税务员报告自己的收入。

大部分我们原先当做公理的假定，已经不适应当今的现实了，使我们的工作和生活有了一种超现实主义的色彩。

长寿是就业市场裂变的原因之一，50年的工作生涯在人类历史上是前所未见的，若只做一种工作确实是太长了。他需要一个第二职业生涯，需要一个新的环境、有新的同事和新的挑战。劳动力市场裂变的第二个原因是，所有企业和组织的平均寿命都在缩短。过去，组织的寿命通常比员工长；但是未来，寿命超过30年的企业甚至政府机构不会很多。人的“第二职业生涯”和“第二春”在美国已经变成流行用语。这种“提前退休，继续工作”的情形，在知识工作者中特别常见。

A:对于这种上了年纪的员工，还有那些年轻员工，真是属于不同的劳动力群体啊。

德：几乎可以肯定，未来将会存在两种截然不同的劳动力群体，大致上可以分为50岁以下和50岁以上两种年龄段的人群。这两种劳动力的需求和行为可能大不相同，从事的工作也不尽相同。较年轻的群体需要从事比较固定的工作，或至少是一连串的全职工作，以获得稳定的收入。而迅速成长的年龄较长的群体将有更多选择机会，而且还能把传统工作、非传统工作和休闲活动组合起来，创造出最适合于自己的组合。

这种变化趋势要求企业调整薪酬制度。我们需要为员工的绩效而不是等级支付薪酬。我们需要强调专项工作小组（task-forceteam）的作用。既然专家们不可能晋升为管理人员，在绝大多数情况下，这种小组是让他们形成“大局观”的唯一办法。

A:查尔斯?汉迪在其《非理性时代》一书中也提出“三叶草组织”这种组织结构，其定义是“以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”，三叶草是一种小小的、像苜蓿般的植物，是爱尔兰国家的象征，汉迪使用这种植物来说明今天与未来的组织模式，第一片叶子代表核心专家系统，由资深专家、技术人员和管理人员组成的核心员工。这些员工大多受过良好的专业化培训，是企业高级管理层的组成力量。第二片叶子由与企业存在合同关系的个人或组织构成，通常还包括一些曾经为企业工作过、但现在为其提供服务的专家。这些个人是围绕企业运转的行星，但为了更好地完成项目或履行合同，在决策制定方面享有很高的自主权。第三片叶子代表的是具有很大弹性的劳动力，如兼职工和临时工等。在汉迪的模式里，这部分人不仅仅是雇用的帮手，企业应该充分贴近他们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高标准地完成工作。这部分工人的决策制定权通常局限在他们的工作范围之内。看来，大量非核心的职能都分包给社会上的伙伴公司和个人，而不是全职员工在执行了，这样对人力资源管理会带来重要的挑战吗？

德：人力资源政策第一个需要解决的问题，是要管理起所有为企业工作的员工，无论这些员工是否由企业雇用。第二，企业必须吸引、维系并激发已届正式退休年龄、成为企业的独立外部承包人或者不能成为全职员工的人员，是他们能发挥生产力。

组织的责任就是全面审视组织依靠哪些员工的生产力和绩效。无论这些员工是派遣人才、临时人员、组织自身的员工，还是外包公司、供应商或是经销商的员工。

我们的培训计划、人事政策和监督管理都是面向一个员工群体，尤其是很多政策都是面向昨天典型的职场新人。在人口变化的时期，我们迫切需要的就是一个承认劳动大军多元化的福利政策。对一个员工来说是“福利”的东西，对另一个来说可能仅仅是“成本”。福利政策应该采取一系列福利选择的形式，适合于不同员工的福利选择最好由员工自己做出。

A：为何这类PEO组织迅速出现？是因为是委托企业有更多的灵活度吗？

德：其实，很多临时人员是为同一个委托公司长期工作，甚至年复一年的工作。因此，灵活度这种解释并不能道出其根本。究其原因，公司在遵守政府劳动法规上的成本越来越沉重。根据美国小企业管理局的统计，年（这是最后一个有这种统计数据的年份），员工在人以下的美国企业，每年光是花在为了尊重政府各项法律、法规文件以及税务方面的规定上的成本就高达人均0美金，这就是为什么有这么多公司跟PEO签约，虽然临时人员每小时的成本经常远远高于全职雇员的薪资福利成本。

不仅小企业为降低劳动力成本将员工关系外包，麦肯锡研究报告表明，财富强企业如果将员工关系外包，劳动力成本也可以减少25-33%。除了成本外，满足各种法规的要求对经营管理层的时间和精力也造成了沉重的负担。在此之外的一个重要的原因，是知识工作的本质决定的，就是知识工作者的高度专业化所致。也许知识工作者有直接上级，但他们不是“下属”，而是“伙伴”，在他们的专业知识领域中。理当由他们发号施令。医院正用“分块”外包的方式，例如，输血由专业输血公司管理，这种医院的输血部门。在这个机构中，输血专家也有晋升机会，医院中作为某种“辅助”岗位来说大有改善。这样，将医院里一些零敲碎打的工作进行通盘考虑，他们的每一个顾客，即使是最大的顾客，都缺乏能进行有效管理、配置和满足高度专业化的知识工作这的规模。而这就是PEO能提供的东西。

A：谁是这样派遣人才的真正“老板”呢？

德：英国石油公司旗下的阿莫克公司的一位高管是这样回答的（他们的员工包括高级科学家在内，都由专业雇主组织埃克斯特公司负责管理）：“埃克斯特公司知道，如果想继续维持我们的合同，就必须满足我和我同事的需求。虽说最终做出解聘或调动某个员工决策是埃克斯特公司，但这是因为我建议他们这样做，或者与我深入讨论过。当然，我也知道，埃克斯特公司对我、公司和员工都有义务――如果埃克斯特公司不能让员工满意，员工会离开公司。因此，有一两次，埃克斯特公司主张调用某个我很想留住的员工，说这样对该员工最好，而且就长期意义而言，可能对公司也最好，我就让步了。”

显然，在员工关系和员工管理方案，新的趋势已经出现。这种趋势并不符合管理书籍中的理论，也不负责我们在管理学院所教授的知识，甚至不符合大多数组织的人力资源部门原来的设计和所定义的功能。

A：如果越来越多的工作通过“分包伙伴”而不是“直接下属部门”来完成，这需要怎样的变化？您提出过“企业联合组织”的理念，能进一步解释吗？

德：很多大公司习惯发号施令，而在联盟或合资方式中，你必须问自己：“我们的伙伴想要什么？我们共同的价值观和目标是什么”。

“企业联合组织”将负责把所有成员的产品和服务推广到所有市场。每个成员都持有该“企业联合组织”的一股，而企业联合组织也持有每家成员公司的一小部分股权。当公司走向联盟或“企业联合组织”之后，会更加需要独立、有效、负责的高管层，由高管层来负责整个组织的方向、规划、战略、价值观和原则，组织架构和组织各成员之间的关系，组织联盟、合伙伙伴和合资企业，以及组织的研发、设计和创新。高管层还必须负责管理所有组织都需要的两大资源：关键员工和资金。高管层对外代表公司，要处理好和政府、公众、媒体和工会的关系，平衡公司的三个层面：公司作为经济的组织，公司作为人的组织以及公司作为日益重要的社会的组织。在下一个社会，公司的高层管理越来越等同于公司，至于其他的一切都可以外包出去。

作者简介：

王玉荣女士，AMT集团共同创始人，长期致力于中国企业与政府的战略转型、流程管理与管理信息化方面的实践与研究，被称为“中国流程管理第一人”，并获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。

本系列连载是由王玉荣女士牵头的AMT事业合伙人机制研究团队，结合多个行业领先企业的实践经验以及对管理经典的研究总结形成的。AMT







































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