战略：5个重要战略流程
战略虽然是CPA六科中难度最低的，但是坦白讲每年的通过率也并没有比其他科目高出多少，所以考生还是应该把战略科目重视起来，至少在重点知识的复习上要留出足够的时间。
从章节内容来看，战略的重要考点是战略分析、战略选择、战略实施、风险与风险管理这四个章节，还有一个公司治理是从原第四章第五节的基础上新增而来的，所以考生也应该多花点时间去看，出主观题的概率也会比较大。
虽然说战略的章节比较少，重点知识也比较少，但是战略的考察大多数时候是和实际案例来结合的，而我们很多考生虽然理论知识比较强，但是实务能力比较弱，所以平时要多 企业风险管理的价值应建立在证明其益处超出了成本。为了实现这一目标，企业需要确定一个企业风险管理框架，并将对该框架的增量投入所获得的有形和无形的利益联系起来。追求增强企业风险管理能力的好处可能来自许多不同的组织来源。
1.成本节约
一个满足监管要求的普遍框架和方法应当在企业风险管理动机的范围之内，并可以由于多重独立的对策成本降低而节省可观的费用。
2.改进产品和服务的周期
产品或服务的出售和运输是所有组织的生命线。着力加强风险管理能力，能为第一线的管理人员提供与为特定方提供产品或服务有关的风险评估所需的信息。确保产品价格是一个基于信用风险的过程，包含来自整个企业的组合风险，可提供来自完全基于市场、信贷和经营风险分析的新增利益。把风险的成本融入产品定价将会取得更好的风险调整后的业绩，因为来自特定方的真正盈利将变得透明。如果各部门能够更好地理解企业的风险，在量身定制产品来更好地满足客户需求时，就不会带来过多的风险。
3.对于整体经济资本的更低要求
企业风险管理的重要好处之一就是改进了对于企业资本要求的估计。支持经济资本框架的企业风险管理的主要好处是先进的风险评估能力和企业投资组合的多样化。这些利益可能会降低对于总的经济资本的要求。在风险调整后的资本回报率的框架中，这种好处将有助于降低分子中的资本费用和提高分子中的风险调整后利润，同时减少分母中的总资本，增加风险调整后的报酬。
4.更好地在业务部门之间进行资源调配
企业风险管理的另一个好处是在业务部门之间更好地进行资源调配，从而建立一个“更为真实的”业绩衡量机制。风险调整后的业绩衡量办法正日益被用来比较盈利能力。随着风险管理能力的增强，企业能够更清楚地了解风险和利润的关系。随着透明度的提高，管理层和董事会可以对混业经营、产品、未来投资以及资本分配作出更明智的决策。
5.对融资成本的影响
企业风险管理能够提高对公司治理和风险管理的整体评价，信贷评级提升也有利于企业的风险管理。
6.有风险意识的经营文化和问责制
风险管理的结果、风险模糊不清和所有权、政治问题以及变化的一般惯性都使得帮助企业理解风险管理具有一定的挑战性。就对于企业风险管理好处的定义而言，文化的改变应当是最大的好处之一，有形的或无形的，都是可以实现的，其基础是组织改变了的文化需要引入领导者。上面讨论的很多好处都是基于向一个具有更高问责制的风险意识文化的成功转型。
7.改进管理的重点
企业风险管理可以使一个公司的管理层和董事会将重点放在重要的潜在问题上，而不是对意外风险作出反应。这些好处包括减少或尽量减少“救火”、危机管理或“清算管理”等一切使管理的注意力集中在过去而不是未来的情况。增加管理层的前瞻性将改善决策和形成更好的竞争姿态。
8.增强信誉和透明度。
增强信誉和透明度，通常可以提高股东、监管者、员工和客户对企业的信心。事实上，许多企业认为，企业风险管理带来的名誉方面的好处仅是更加值得投资。他们认为向投资者表现出强大的风险管理和良好的监督可以成为企业的一种竞争优势。一些组织认为，企业风险管理带来的透明度能够提高对结果的预测能力，减少突发事件，从而提高他们在客户中的声誉。
9.提升利润质量
较小的利润波动可能会带来更好的市场声誉和股票价格的提升。通过降低客户、产品或者业务单元的风险集中度，更好地分配整个企业集团中的风险限制，能够降低利润的波动。成功的企业风险管理的重要结果是增强信誉和透明度、提高收入质量和股东价值。
(二)风险管理的成本
风险管理成本是指在风险管理过程中发生的成本，是公司经营成本的一部分。
1.以风险为基点的分类(按照管理风险的内容来划分)
以风险为基点的分类应包括：预防成本、纠正成本、惩治成本和损失成本。
(1)预防成本。
是指为了防止风险的发生，而在组织内部采取目标制定、跟踪监督、事项识别和应对防范措施所花费的成本费用，以及因此增加了控制和管理环节而降低了业务效率所造成的直接、间接损失。
(2)纠正成本。
是指发现了风险苗头而对其实施检查、追究、处置、复原所花费的成本费用。它是以出现风险先兆为前提的。此时的风险行为尚属管理当局控制范围之中，未造成明显的、重要的损失，对组织整体的经营管理或业务活动未构成直接损害，但是如若不对其进行及时纠正，就可能形成越来越严重的威胁，甚至酿成重大事故，纠正成本是预防成本的追加和补充。
(3)惩治成本。
是指当风险发生，且对组织内部和外部(包括对社会)造成了现实危害，因而对其进行处理、处罚、整治而支付的成本费用。惩治不同于纠正，纠正是组织自主地对风险的轻微表现进行调节、纠偏。惩治则是当出现了较为严重的风险事实和不良后果时，为警示而采取的一种行为。惩治成本是一种被动的成本费用列支。
(4)损失成本。
是指风险发生后对企业带来的直接的、间接的、有形的、无形的、经济的、社会的、短期的、长远的、现实的和潜在的经济损失。这种损失有的可以准确确认和计量，有的则难以准确计算。
2.以风险管理为基点的分类(按照管理风险的目的来划分)
以风险管理为基点的分类包括：进入成本、维持成本、评估成本和处置成本。
(1)进入成本。
是指为建立风险管理能力而付出的代价。这种成本主要是为了技术、工具以及训练而发生的。
(2)维持成本。
是为了有效维持组织风险管理的能力，保持风险程序在最新状态而发生的成本。例如，增补训练以保持和发展员工的技巧，以及配合最新发展及新途径以更新程序等费用。
(3)评估成本。
是在风险管理过程中对事项识别、风险评估发生的成本，包括在风险辨识讨论会或访谈中所消耗的时间与资源、执行风险评估与分析、参加风险审查以及撰写风险报告等而付出的代价。
(4)处置成本。
涵盖执行风险管理计划的行动成本，这些行动原本不在项目计划中，但被认为是必要的，以便切实地应付被辨识出的风险。
(三)公司风险管理的效益与成本分析
风险损失与收益的对称性，要求风险管理在建立利益机制的同时也要考虑风险防范机制，使两者相互制约平衡。建立健全风险管理体系需要考虑投入的人力、物力和财力，以及该系统运行成本能否为企业所承受且达到合理的成本效益比。
如果风险管理投入过小，则增大了风险发生的可能性或发生后的损失程度;反之，如果风险管理投入过大，又可能导致其带来的收益不足以补偿风险管理的投入，降低了企业价值。这就要求风险管理在成本效益分析中寻找以实现企业价值最大化为目标的平衡点。
从构成风险管理成本的预防成本、纠正成本、惩治成本和损失成本来看，预防成本和纠正成本与惩治成本和损失成本相互之间呈反向运动。在正常情况下，预防成本和纠正成本投入增大，惩治成本和损失成本就会降低。用最小的成本获得最大化的效用是人类一切活动的原则。遵循成本效用原则，需要在这四种成本中寻找一个最优平衡点。
在理论上说这个平衡点就是预防成本、纠正成本、惩治成本和损失成本之和的最低点，也就是企业的综合利益最大化的最优点。这个最优点是在防范风险与追求效益的矛盾运动中逐步形成的。预防成本、纠正成本与惩治成本、损失成本是方向和走势相反的曲线，其相交点就是其平衡点。
1、风险概述
1.1风险定义：不确定性、一系列可能的结果、客观性+主观性、风险与机遇并存。
1.2风险种类
1.2.1外部风险5类（政治+法律合规+社会文化+技术+市场风险）：
政治风险
法律与合规风险简答
社会文化风险
技术风险
市场风险、、综合、简答
考点：①结合战略联盟考察？波特五力模型？
②公司上市以后会面临哪些市场风险？要结合第二章战略分析答题
1.2.2内部风险3类（战略+运营+财务）：
战略风险（1个指引）综合
运营风险（14个指引）、综合
①组织架构
②人力资源
③社会责任简答
④企业文化
⑤采购业务简答
考点：①存在的内部控制弱点及相关改进建议？
⑥资产管理简答
考点：①存在的内部控制弱点及相关改进建议？
⑦销售业务、简答、综合
考点：①分析销售环节存在的内部控制缺陷？
②制定赊销政策所防范的主要风险？
③销售程序规定中存在的内部控制弱点，并提出改进建议？
④销售环节应该规避和防范的主要风险？
⑧研究与开发综合
⑨工程项目简答
考点：①根据指引，指出工程招标管理上存在的不足？
②内控流程文档及其用处？
⑩担保业务简答
考点：①担保业务中存在的内部控制缺陷？
?业务外包
?合同管理
?内部信息传递
?信息系统
财务风险（3个指引）
①全面预算
②资金活动年、年简答题
③财务报告
2、风险管理的概念
2.1风险偏好与风险承受度
2.2企业全面风险管理的特征p50
①战略性、
②全员性、
③专业性、
④二重性、
全面风险管理既要管理纯粹的风险，也要管理机会风险。商业的使命在于：损失最小化管理；不确定性管理和绩效最优化管理。
⑤系统性
2.3传统风险管理vs全面风险管理
涉及面、连续性、态度、目标、方法、焦点。
3、风险管理的目标
与公司战略结合，未实现战略目标寻求风险优化措施
确保战略目标实现
财务真实
合法合规
经营有效性
财产安全性
4、风险管理基本流程
收集风险管理初始信息
-进行风险评估-制定风险管理政策-提出风险管理解决方案-风险管理监督与改进
5、企业风险管理体系-《中央企业全面风险管理》提出综合
考点：企业风险管理体系的主要内容？
包括风险管理策略+风险财措施+风险管理组织职能体系+风险管理信息系统+内部控制系统
5.1风险管理策略7类型（具体区别？？）
（风险承担vs规避vs转移vs转换vs对冲vs补偿vs控制）
5.2风险管理组织体系（主要考察各部门职责）综合
-法人治理结构（提出报告）
-风险管理委员会（提交报告）
-风险管理职能部门（审议报告）
-审计委员会（批准报告）
5.3内控系统
COSO三目标（经营效率有效、财报可靠、法律合规）
COSOS是为董事会、管理层提供合理保证、程序
COSO五要需（控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督）
我国内控五目标（企业经营合规、企业资产安全、财报真实完整、提高经营效率效果、促进企业战略发展。）
我国内控五要需（内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督）
5.4风险理财
5.4.1风险理财的一般概念
风险理财的必要性
风险理财的特点
5.4.2风险理财的策略与方案
金融衍生品：远期合约、互换交易、期货、期权
损失事件管理：损失融资、风险资本、应急资本、保险、专业自保
5.4.3套期保值：期货市场两业务套期保值+投机
6、风险管理技术与方法（11种）：定义、优点、局限性考点
定性分析
6.1头脑风暴法：各抒己见
6.2德尔菲法：私自交流
6.3流程图分析法：专业人士流程分析
6.4风险评估系图法：重大影响分析
定量+定性分析
6.5情景分析法：情景模拟
6.6事件树分析法：互斥性
6.7失效模式影响和危害度分析法：自下而上分析
定量分析
6.8马尔科夫分析法：复杂分析
6.9敏感性分析法：指标分析
6.10决策树法：预期值比较
6.11统计推论法：前推+后推+旁推
一、全面质量管理的内涵是：综合
对全而质量的管理；全过程的质量管理；全员参与的管理；科学的管理。全面质量管理是以质量为中心，建立在组织全体员工参与基础上的一种管理，其目的是通过顾客、本组织成员和社会收益来达到长期成功。
二、全面质量管理的原则是：
1、以顾客为中心全面质量管理的第一个原则是以顾客为中心。
在当今的经济活动中，任何一个组织都要依存于他们的顾客。组织或企业由于满足或超过了自己的顾客的需求，从而获得继续生存下去的动力和源泉。全面质量管理以顾客为中心，不断通过PDCA循环进行持续的质量改进来满足顾客的需求。
2、领导的作用全面质量管理的第二大原则是领导的作用。
一个企业从总经理层到员工层，都必须参与到质量管理的活动中来，其中，最为重要的是企业的决策层必须对质量管理给予足够的重视。质量部门必须由总经理直接领导。这样才能够使组织中的所有员工和资源都融入到全面质量管理之中。
3、全员参与全面质量管理的第三大原则就是强调全员参与。
在70年代，日本的QC小组达到了70万个，而到目前为止我国已注册的QC小组已经超过了万个，这些QC小组的活动每年给我国带来的收益超过亿人民币。因此，全员参与是全面质量管理思想的核心。
4、过程方法全面质量管理的第四大原则是过程方法，
即必须将全面质量管理所涉及的相关资源和活动都作为一个过程来进行管理。PDCA循环实际上是用来研究一个过程，因此必须将注意力集中到产品生产和质量管理的全过程。
5、系统管理全面质量管理的第五个原则是系统管理。
当我们进行一项质量改进活动的时候，首先需要制定、识别和确定目标，理解并统一管理一个有相互关联的过程所组成的体系。由于产品生产并不仅仅是生产部门的事情，因而需要我们组织所有部门都参与到这项活动中来，才能够最大限度地满足顾客的需求。
6、持续改进全面质量管理的第六个原则是持续改进。
实际上，仅仅做对一件事情并不困难，而要把一件简单的事情成千上万次都做对，那才是不简单的。因此，持续改进是全面质量管理的核心思想，统计技术和计算机技术的应用正是为了更好地做好持续改进工作。
7、以事实为基础有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的基础上的，因此，作为迄今为止最为科学的质量管理，全面质量管理也必须以事实为依据，背离了事实基础那就没有任何意义，这就是全面质量管理的第七个原则。
8、互利的供方关系全面质量管理的第八大原则就是互利的供方关系，组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值的能力，从而为双方的进一步合作提供基础，谋取更大的共同利益。因此，全面质量管理实际上已经渗透到供应商的管理之中。
一、单项选择题24×1’＝24’
二、多项选择题14×1.5’＝21’
三、简答题共4题30’
四、综合题共1题25’
战略重难点汇总
自强自信