编者按

如果说移动通信是中国人创造的一个经济奇迹，那么无论是基站还是手机，华为都是其中的代表。

曾有人建议任正非，华为应建一个企业博物馆，从第一代小交换机开始的产品等都放里面。任正非没同意。“一个高科技企业，绝不能对历史怀旧，绝不能躺在过去的功劳簿里，那样就很危险了。”

本文从熵减出发，以华为为例，汇集任正非历年讲话、公司文件等材料，展现一个世界级企业如何逆转熵增，不断自我批判、自我革新，并保持不被困难打倒的乐观精神，使寒冬中的生存成为可能。

我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。

我们决不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。

——《任总在公司年度干部工作会议的讲话》

从热力学第二定律看懂企业生存的秘密

熵是热力学第二定律的概念，用来度量体系的混乱程度。热力学第二定律又称熵增定律：一切自发过程总是向着熵增的方向发展。

“熵”理论源于物理学，常被用于计算系统的混乱程度，进而可用于度量大至宇宙、自然界、国家社会，小至组织、生命个体的盛衰。

我们这里不从过于宽泛抽象的层面来讲熵，我们紧扣系统的功能是增强还是减弱。生命系统要能输出生命活力，企业系统要能为客户创造价值，国家系统要能够带来发展繁荣富强，每一个系统都要实现功能。

熵增就是功能减弱，人的衰老，组织的懈怠等等，这些都反映出功能的丧失。

熵减指功能增强，比如人通过摄入食物，组织通过建立秩序等等实现熵减，功能增强。

另一个概念是负熵，负熵是指能带来熵减的活性因子，比如物质、能量、信息这些都是人的负熵，新的成员、新的知识、简化管理这些就是组织的负熵。比如说公司倡导的日落法，每增加一个新的流程环节要减少两个老的流程环节，这些简化管理的动作，也是一种负熵。

把熵的理论理解后，你会发现华为虽然最近这两三年才开始讲熵，但我们成立这近30年来，公司的文化和制度一直就是符合熵理论的，这叫做“不谋而合”。

经我们回溯发现，华为创立30年以来，从管理哲学阐述到各项政策制定，包括业务战略、人才管理等方面，隐约契合着耗散结构的特征，提倡与外界积极开展物质、能量、信息交换的开放精神，不断通过多劳多得、破格提拔、人员流动、简化管理来打破平衡态，促使公司的熵减，克服队伍超稳态、流程冗长、组织臃肿、协同复杂等大企业病，激发活力，走向持续的兴旺。

企业管理趋向熵增的三个认识

热力学第二定律阐述了，自然界不可能将低温自动地传导到高温，必须有动力才能完成这种逆转。人的天性会在富裕以后惰怠的，这种自发的演变趋势现象并不是客观规律，人的主观能动是可以改变它的。

我们组织的责任就是逆自发演变规律而行动的，以利益的分配为驱动力，反对惰怠的生成。民意、网络表达多数带有自发性的，我们组织却不能随波逐流。组织的无作为，就会形成“熵死”。

——《从“哲学”到实践》（）

管理体系的唯一最终目的就是多打粮食。耗费巨大资金和心力构建的管理体系，未必一定给业务成功带来正面效应。

把几个兄弟业务做比较，为什么管理体系建设比较成熟的业务，反而不如管理体系较不健全的业务那么发展迅速、活力四射？当然这里面有产业生命周期的影响；但是，如果管理体系不能帮助我们战胜业务环境变迁的挑战，那这个管理体系的价值在哪里呢？

以下是对企业管理趋向熵增的三个认识：

1流程方法论的前提假设，遭遇技术快速迭代的挑战

为什么很多新生代公司在流程体系并不完备的情况下，照样取得了令人瞩目的商业成功？

任总说，有正确的假设才有正确的思想、理论。流程方法论的原理是：通过固化成功实践经验，使得成功可重复获得。这个原理的假设是，业务环境相对稳定，业务场景标准化，做一个流程可以用十年。

当业务环境从工业时代到IT时代、未来是数字化智能时代……，流程原理的前提假设遭遇挑战，表现在两方面：

业务环境快速多变。我们把一个成功实践固化到流程，需要一年的时间，但是一年以后，业务自身都不一样了，商业模式、技术发展不断推陈出新，流程建设跟不上业务变化。如同刻舟求剑，船已经跑了，帮船上的刻痕有什么用呢？

业务场景差异化巨大。面对全球多个国家地区成千上万的差异化业务场景，我们很难根据去一线看了几十个业务场景就试图归纳出普遍规律。

事实上，即使是同一个业务案例，总有人能说出你不知道的另一面，就算你具有阿尔法狗那么厉害的计算能力，也无法设计出放之四海而高效的流程体系。

任总说主干清晰，末端灵活；公司近年倡导一国一策，一T一策，这都是实事求是的。但在流程实践上，还是达成上行下效的默契，你给我一个程序、规则、模板，你我才都有安全感。

我不顾实际情况照搬执行，错了反正抱怨制定流程的你。如果真要把末端流程的制订权前移，就需要能力前移、决策前移。

这里绝不是全面否定流程的价值，而是要充分认识流程方法论面对技术快速迭代、业务快速变化后的局限性，流程方法论只有克服这些局限性才能对多打粮食做贡献。

企业管理的很多方法论都是基于流程的。如果固守工业化时代的流程理念，会阻碍我们打赢数字化时代的商业战争。

2组织建设要紧跟业务，但实际上受到噪音的干扰

望着叠床架屋的组织结构，不要焦虑，静下心来思考。

这么复杂的组织形态，是被文化补偿、权力格局、人员安排等因素给扭曲了。如果排除这些噪音干扰，高效的组织形态是什么？

其实就两层。现代企业的本质特征是所有权和经营权的分离。企业的高效组织形态是极简的，只需要两层，代表所有权的资方团队做投资决策（承担投资风险），代表经营权的劳方团队负责经营目标达成（不达标就被问责）。

一个大企业为什么会演绎出那么多的中间组织层级？为了满足管控诉求（各种报告和指令），承载历史的躯壳（各种机构和职位）。管控当然是企业管理的重要诉求，但是必须控制在合理的程度。正如彼得德鲁克说：一切对内管理都是成本。

这些中间层产生的内部管理越多，内部交易成本就越高。一个企业的熵增程度，取决于管理层是目光向内，还是目光向外，简单的验证数据只要看看管理层的时间分配，有多大比例是对内管理，多大比例是对外管理。

还有两种常见组织功能，服务和监管。服务就是SLA，从本质而言大部分是可以内部市场化、甚至外包。监管就是要平行于业务，而不能串行于业务中迟滞效率。

对监管而言，业务是透明的，一切都看得清清楚楚，仅根据条件触发警示和干预；对业务而言，它大踏步地向前走，它能感受到监管的威慑，但不是羁绊和掣肘。

随着数字化技术发展，未来社会的商业组织模式，就是共享大平台上充满活力的一个个经营单元，如U盘一般即插即用。这个方向大致正确，实现节奏取决于技术迭代速度。技术进步了，传统的组织理论将与时俱进。

3文化如果深入人心，80%的管理动作都可以取消

从事文化建设也快20年了，我一直在思考：企业是商业组织，文化这种似乎虚无缥缈的东西，到底对企业的商业成功有什么贡献？

解答是：管理系统包括关系和节点。如果上下、左右、内外、前后等各种关系之间建立相互理解信任，如果每个岗位上的员工都被激发出做好工作的内驱力，80%的管理动作都可以取消，内部交易成本大大降低。

这就可以解释，为什么当华为还是一个小公司的时候，其流程、组织都不健全，但是却充满活力，在积极高效地创造商业成功，这就是文化的力量，队伍的精气神。

文化一旦沦丧，管理就会丛生，成本显著增加。繁琐管理，表现为冗长僵化的流程，叠床架屋的组织，几十个上百个评审点，PPT满天飞，汇报汇报再汇报就是不决策，决策了一层层选择性执行、扭曲执行，于是又派生出类别繁多的管控机构……

内部管理变得日趋复杂，往往意味着文化出现了问题，相互的信任、发自内心的事业追求在削弱。

企业为了弥补信任的缺位，就增加更多的管理动作，而这些管理动作如果设计不当，可能会进一步削弱相互信任，把内驱力、事业心变成考核驱动，没有激励就不干活，不监管就违规，责任权力的碎片化……，如此陷入恶性循环。

《人力资源管理纲要》倡导基于信任的管理。叶晓闻在新高研班交付了一篇优秀论文，深挖了信任的价值：当年柯斯凭一句“企业的边界是内部交易成本等于外部交易成本”获得诺贝尔经济学奖，那么企业的内部交易成本由什么决定？就是信任。

缺乏信任必然导致管理复杂化，进而导致内部交易成本不断升高，企业就触及发展的天花板了。

文化是能量场，呈同心圆放射状展开。随着企业规模增大，文化的边缘影响力随距离增加而弱化。无形的文化作用力弱化后，只好靠各种有形的管理机制来强拉维系，管理动作越多，成本越高，效率越低。所谓大企业病，就是这么来的。

事业激发事业心。企业愿景落到每个员工，就是让员工发自内心地认为自己的工作有意义。走进松山湖的制造总部，不由看见一条醒目的标语：你每天都在造世界上最好的手机。这就是工作的意义。受意义驱动的人，才有工匠精神，才能造出精品。

用新的眼光审视我们在工业时代产生的管理体系，保留有用的，扬弃过时的。科学技术是第一生产力。技术革命了，人员、组织、社会等各方面从价值诉求到技能提升都在进步，管理也必须与时俱进。步枪时代的战争思想无法打赢坦克战；坦克时代的战争思想无法打赢航母战。

华为如何实现熵减

1惶者生存，坚持自我批判+乐观精神

如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司股本不敢揭丑。正所谓“惶者生存”，不断有危机感的公司才一定能生存下来。

——《以客户为中心》导语（）

华为如何实现熵减？第一个就是惶者生存，保持危机感，坚持自我批判。我们把任总十几年的文件列一下，从《反骄破满》，《华为的红旗能打多久》，《华为的冬天》，《成功不是未来前进的可靠向导》，《前进的路上不会充满鲜花》等等一系列的文章里面都看到，首先在思想意识上一定要不断地建立危机感，随着危机感的不断强调，才能使公司的自我批判，自我革新，成为一种可能。

有危机意识，但不要看见问题很多就悲观。没有乐观精神，就被困难打倒了，还怎么可能解决问题？

2华为是一个开放系统

我们要敢于去拥抱这个快速变化的时代，也要敢于去拥抱全球化。……我曾说过“都江堰疏导不了太平洋”、“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边上产生不了世界领袖”、“北京没有户口指标成不了科技中心”……，是逼迫我们这一代人就要成为世界领袖，而不是繁衍几代后才是。

——《任总在年市场工作大会上的讲话》

万宝路的电子烟卖的很抢手，宝马的电动车研究得很深入。通过开放，才能把颠覆的力量变成我们的营养，让黑天鹅在我们的咖啡杯里面飞。

凡是能够帮助我们提升能力的合作机会，我们都可以去，甚至说我们就是合理沟通，都不需要你加入华为公司，也不用你的成果，就是希望和你聊一聊，拓宽我们的视野和思想。

当然如果面向未来的专家人才愿意加入华为公司那更好，我们甚至会为了一个业界的权威，专门为他新设立一个研究所。

像我们在意大利米兰的微波研究所，就因为马可尼在那儿有微波的技术积淀，Renato又是这方面的顶尖人才。后来Renato帮助华为把微波做到了全球第一的水平，这都是开放思想的胜利。

3用业务战略牵引业务创新和管理变革

未来二、三十年人类社会会演变成一个智能社会，其深度和广度我们还想象不到。

——《任总在年市场工作大会上的讲话》

一个企业要想活得久一些，它的寿命就要努力超越产业生命周期的限制。按照康德拉季耶夫的长波理论，人类从工业革命到现在的年，经历过5个大的产业周期。比如像Siemens这样的百年老店，经历过电报电话、电力照明、自动化、医疗四个大的产业周期，每个产业为其贡献了30~50年的辉煌。

华为前30年的高速发展，当然有自身的主观努力，但是天时地利人和，我们客观上是吃足了通讯基础设施全球大发展的这波产业红利的。没有国家的改革开放和产业红利，单靠艰苦奋斗也未必能有所作为。

通讯基础设施这个产业，经过30年的发展，基本上进入成熟稳定期。华为要想继续成长，正如任总在英国和捷克的讲话里面指出的，就需要做好对时代的洞察，敢于决断，然后靠坚定不移的执行力去落实。

如果固守在我们擅长的领域，缺乏新洞察，新思想，新管理，新技术，那就是熵增，落入成功大公司的陷阱。

诺基亚当年感叹：我们的研发投入比苹果高四倍，我们在客户需求分析、产品品质上没有犯任何错误，我们的产业数据库包罗万象，能够支撑任何产品和市场的分析需要。我们怎么会被打败呢？因为产业变了，苹果是从不同的赛道打败了诺基亚。

年5月，公司在上海开了战略务虚会，提出“方向要大致正确，组织要充满活力”，为未来的发展提供了方针。

一家科技公司的竞争力，要么有技术，要么有成本。主要抓好两个主要矛盾，一个是管好业务组合，一个是降低交易成本。

一方面，我们目前面临技术井喷，站在信息时代，展望未来的演进方向，依次是智能时代、生物时代、意识时代，从大数据到无机承载，再到有机承载，再到目前还无法认知的承载体……这个大方向是可以预见的，但是具体的路径充满不确定性，而对于企业，细节是魔鬼，在实现途径上的选择错误、节奏踩错，都是遗憾。

如何应对不确定性，成为方向大致正确、组织充满活力的关键？

多路径、多梯次，管理不确定性就是做好业务的投资组合管理。我们目前的战略组合还是很清晰的，借用波士顿矩阵模型：

CNBG是cashcow，抓好经营质量，为新业务提供利润和现金流；

CBG是Star，保证一定利润率健康经营为前提，鼓励弹性预算下的加大投资，品牌、渠道和芯片、器件、OS……

安平业务部、CloudBU是从Questionmark里面筛选出来的两个种子，希望几年后成为futurestar。

另一方面，随着企业规模的增长，管理复杂度不断增加，导致规模产生的边际效应不断降低，当内部交易成本等于企业外部交易成本，与其自己做还不如外购。所以企业要想发展，就要降低内部交易成本，一旦内部交易成本等于甚至大于外部交易成本，增长的边际效益已经是负的了，就无法再增长了。

我们公司在降低内部交易成本方面有很多管理革新可以做，比如从市场销售到解决方案，到客户群，到产品线，现在组织碎片化导致花费大量时间在内部沟通和协同上，所以我们正在推动把端到端组织打通，不需要通过大量会议协同，而是通过端到端流程的拉通，通过部门的KPI拉通，使得内部交易成本大大降低。

4以核心竞争力驾驭不确定性

改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例。比如，开发经费占总研发经费的70%，要有30%来做研究和创新。

——《多路径多梯次跨越“上甘岭”攻进无人区》（）

把不确定性的事情，由精兵组织来应对。对确定性的事情，由平台或共享组织来支持与服务。对不确定性的考核是风险的把握；对确定性的考核是效率与效益。

——《埃森哲董事长拜访任总的会谈纪要》（）

我们的研发预算，以前产品线和实验室的预算大概是9:1，未来将调整到7:3，就是加大对未来不确定性的研究。

三星给我们很大的启示。年三星一款手机发生事故后，大家都觉得三星要大亏，因为仅一个爆炸事件就造成七十亿美元的损失，结果三星有液晶屏和存储芯片这两个战略控制点，它把这两个东西涨了涨价，年成为全世界最赚钱的公司。

再举个例子，民航业是充分竞争的市场，全球大概几百家航空公司，基本全行业亏损，但其背后有两家设备供应商，一个是空客，一个是波音，他们的日子要比航空公司好很多，因为发展到了双寡头格局。但在这个产业里活的最好的是做发动机的，就是GE和劳斯莱斯这两家。

全球能够造核武器的国家有十个，能够把卫星送到外太空的国家有六个，但是能够造大推力民用航空发动机的国家只有两个——英国和美国。这意味着大型民用航空发动机的技术含量要超过人造卫星，超过核武器。

做一个产业，一定要发展核心竞争力，要有战略控制点。弱国无外交，没有战略控制点就没有跟市场叫板的实力，没有核心竞争力的护城河和防火墙，就没有生存安全感。

在科技时代，一家没有技术的技术公司，永远和别人在低层次上赤身肉搏，打艰苦的消耗战。坚定不移加大技术投资，只有具备技术壁垒，才有话语权。我们怎么衡量研发投入的效率？就是看究竟有几个定价权。

以前我们大量研究的是算法和数学，以后要深入到物理和化学的层面，因为数学和软件，很难构建稳固的技术壁垒，必须要深入到物理和化学层面，才有可能构建技术壁垒。当然这方面的人才不一定是为我所有，可以为我所知、为我所用。

5能力是业务逼出来的，有业务实践才有能力转型与提升

各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停，停下来就沉淀了，就不可能适应未来新的作战。预备队方式的漩涡越旋越大，把该卷进来的都激活一下。这种流动有利熵减，使公司不出现超稳态惰性。

——《人力资源政策要朝着熵减的方向发展》（）

ICT是一个朝气蓬勃的产业，市场空间有4~5万亿美元。身处ICT产业，我们不缺机会，只缺能力，而且首先不是个人能力问题（公司里面潜藏着碎片化的真知灼见），而是组织能力问题。

组织能力，就是如何有系统地主动建设相应的业务能力，并通过组织、流程、人才、决策机制等来集成和固化个人能力。

现在能力不足，源于过去业务不需要。英国历史学家汤因比分析过十三个消失的文明。其中有个部落是牧羊文明，把怎么种草，怎么放牧，怎么提升羊的繁殖生长，怎么产肉，怎么剪毛……等牧羊技术发挥到极致。

后来气候变迁，草地枯死，整个文明就消失了，因为这个部落只会牧羊，不会种地、打猎、捕鱼。

我三十年前读到这个案例时留下很深的印象，时常回想起。企业的管理体系应该是由业务所决定的，要随着业务的演进而优化。我们现存流程、组织和能力（人才结构）基于多年通讯行业跟随者而建设的。业务环境向前走了，整个管理体系和队伍有些不适应。

E2E能力是后端强，前端弱，交付全球第一，销售很强，部分产品也很强。但是前端的解决方案，商业模式、生态建设、技术架构、不确定性管理（战略管理）等能力相对较弱，因为以前优秀运营商、设备商、产业标准组织把这些工作都做了。

能力是业务逼出来的。无论是CT、IT、OTT领先公司的能力优势，不是天然的，都是被业务逼出来的。华为创业初期做通讯基础设施产业，很多工程师不是学通讯的在做通讯，不是学软件的在编软件，是在没有能力的情况下靠艰苦奋斗和业务压力，在战争中学会作战的。

我们有哈吉保障的业务压力，持续改进后我们在这方面的能力就是世界第一；淘宝有双十一天量交易冲击，它的软件架构与效率就是最强；再比如，我们十年前一步步提升turnkey工程能力，这几年终端公司在操作系统、拍照等方面的持续优化，平安城市在提升行业理解能力……，无数案例证明都是业务压力逼迫了能力提升，而不是具备了能力才去作战。

早做业务，早发育能力。能力不足不用担心，关键是早参与，在战争中学会打仗，金一南将军说：军事教育的本质是战争教育。业务实践提升能力，包括提升决策能力，因为管理层对这个业务体验多了决策才有感觉。

新业务决策只能是70%信息之前就得做，等拿到90%信息时，机会窗往往已经过去了。所以决策的本质就是风险决策，没有风险还需要决策吗？风险决策需要前瞻判断，真理往往是掌握在少数人手中，等到大多数人都看清楚时，机会窗早就过去了。

6管理要匹配业务实质，因地制宜，才能多打粮食

变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。

——《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》（）

随着业务特性呈现出多样化，试图用一套大一统的管理体系适配全球，会给业务发展带来羁绊。

面对不同的业务周期阶段、不同的产品特性、不同的项目周期长度、不同的商业模式、不同的产业生态……，采用差异化的管理体系以匹配业务实质，才能多打粮食。打个比方，以前的管理体系是工厂成衣店，未来的管理体系是裁缝店私人订制，一国一策、一客一策。

什么叫管理机制匹配业务实质？比如对于运营商基础设施长周期项目：

（1）考核节奏周期要匹配业务里程碑和全生命周期。

（2）奖金包分成三份，部分补发给洗盐碱地、构建格局的前人，部分发给当期贡献者，部分递延到项目全生命周期结束发放，以确定真实盈利。有同事形象地说“给栽树的人，养树的人，摘果子的人，合理分配奖励。”

（3）离任审计要评估未结束项目的后续盈亏，建立连带机制，接任者参加评估。

管理体系建设有两种逻辑：业务决定管理，管理决定业务。

为什么很多大公司最终不由自主地走向“管理决定业务”？因为对内管理是确定性的，容易，风险小；对外管理是不确定性的，很难，风险大。

跟随业务环境的演进，不断调整自身的管理体系，是一个辛苦、痛苦的过程。而一旦管理不匹配业务特性，不随业务与时俱进，管理就走向闭目塞听，自我完善，走向过度管理。

很多大公司死掉，不是管理太差，而是管理太好（管理过度）。曾经有一个学者，研究世界五百强里面死掉的公司有哪些共同特征，后来他发现它们有三个共同特征：

第一，都有一个企业博物馆，企业博物馆里面放着他们公司从成立一开始每一代每一个产品。

第二，每一个岗位都有职位说明书，说这个岗位应该对什么负责，什么事情你要做的。

第三，每个员工都有一本流程操作指导书，讲你在流程哪个岗位要操作什么东西。这些死掉的强都有这三个东西。

这反映了一个企业的过度管理，僵化管理。业务环境是在不断的变化的，如果说想把自己的内部管理建好，很简单，只要不看外面变化，闷头对内，肯定能建设一个很完美的管理体系，但这管理体系不适应业务变化。

曾经有人给任总提建议，华为应建一个企业博物馆，把从第一代小交换机开始的产品等都放里面。任总没同意。一个高科技企业，绝不能对历史怀旧，绝不能躺在过去的功劳簿里，那样就很危险了。

所以管理体系一定要防止刻舟求剑。业务不断在向前跑，管理体系建设的方法论，注定了管理体系永远是落后于业务的。管理体系要有适当的容错和不完美，但一定要保持与业务的对齐，这样整个组织、流程……才有活力。

武器的进步持续推进战争理论的进步。冷兵器时代，火枪时代，机关枪时代，坦克时代，海军、空军时代，作战的理论都必须随武器的进步而持续前进。德勤有个模型，说技术是变化的龙头，技术进步了，人要跟上，然后是组织跟上，然后是社会跟上。

所以那些最先掌握新技术的人，就在人群中领先了；那些最先获取掌握新技术的人才的公司，就在产业中领先了；那些最先拥有做新业务的公司的国家，就崛起了。

技术正在改变管理，用工业时代的管理思想和管理体系武装的队伍，是无法打赢智能时代的战争的。

7基于贡献拉开差距，打破平衡形成张力

华为价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得。你干得好了，多发钱，我们不让雷锋吃亏，雷锋也要是富裕的，这样人人才想当雷锋。

——《喜玛拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河》（）

光是物质激励，就是雇佣军，雇佣军作战，有时候比正规军厉害的多。但是，如果没有使命感、责任感，没有这种精神驱使，这样的能力是短暂的，只有正规军有使命感和责任感驱使他能长期作战。

——《任总与中国地区部代表及主管座谈》（）

促进人才的流动，推进知识能力提升，基于贡献差异拉开差距，打破平衡，形成张力，多劳多得，获取分享制等，这些都是我们这几年耳熟能详的主题词，公司每天都在讲，这里就不多说了。

在执行公司的政策要求时不能僵化。比如在拉开差距方面，必须是基于真实贡献差距。如果团队成员之间的实际贡献差异没那么大，我们不能人为拉开激励差距，导致大家觉得不公平，反而伤害了团队战斗力。

究竟什么样的人可以破格提拔？需要产生明显超出平均水准的业绩。有个硅光项目，突破了可以大幅度增加技术先进性和降低成本，可能给公司未来带来数以亿计的利润。当时有四条路径，项目分成四个团队，谁也不知道哪条路径能成功。

我们光传输方面的Fellow带着精兵强将，沿着最大概率的路走。还有一位专家，他带另外一个团队沿着第二大概率的路走。还有一些技术骨干做第三条路径。第四条路径，当时判断成功概率是最小的，就让一个刚入职的博士来做。

后来，这位15级的博士做成了。Fellow把整个过程回溯，发现年轻博士的成功不是撞大运，其理论和逻辑都是成立的，是凭实力取得了这个成功。像这样的人才就给他破格提拔了五级。

还有位俄罗斯的数学家，前面几年在埋头研究什么，研究所的同事们都搞不懂，不知道他干什么，后来一下子就把2G和3G的算法打通了，对无线提升盈利做出巨大贡献。像这样的数学家当然破格提拔。

所以我们一定是基于实际贡献差距来拉开回报差距，不能为拉开差距而拉开差距，那样会撕裂团队的合作文化。

8核心价值观是对人性弱点逆向做功，激发正能量

核心价值观其实是针对人性的弱点逆向做功。

为什么讲以客户为中心？因为以自我为中心，以上级为中心，这些是人的本性，不需要教就会；所以我们才要强调以客户为中心。

为什么要讲以奋斗者为本？因为在一个组织里，主管做评价激励天然就容易以裙带关系为本，以论资排辈为本，这个不需要鼓励就会发生。你跟大家讲全力创造价值，大家都很赞同，因为全力创造价值肯定没错；一讲到科学评价价值，有些人心里就嘀咕了，为什么？

科学评价价值，一定要以绩效贡献作为客观公正的评价标准，而不是因为谁和你是亲朋好友，谁和你是一个基层团队打出来的老伙计，谁是上级领导派过来，你就给他好的评价。真正做到以价值贡献作为评判标准是很难的。以奋斗为本是要克服人性弱点的。

为什么要讲长期艰苦奋斗？人的弱点就是随年龄增长其意志力就会下降，知识技能会逐步老化。我们讲思想上的艰苦奋斗，就是要终生学习，持续成长。

为什么要坚持自我批判？人的本性就是需要安全感，需要自我保护，不敢把自己真正的弱点暴露在别人面前，说给别人听，甚至把自己保护起来。

所以，推行核心价值观是为了克服人性天然弱点，开展逆向做功，防止熵增现象发生，使我们鼓励的行为和自我价值贡献能够产生。当然人性是多面的，不全是消极的，也有很多积极的因素。

历史上出过很多人性假设理论，有性善说，性恶说，有消极的X理论，积极的Y理论，还有超Y理论的可塑说……众说纷纭，看来人性是如此的复杂、多样、不确定。

其实把这些人性假设综合起来看，恰好是符合熵理论的，就是在人性里同时存在熵增和熵减的力量，就看谁能够成为矛盾的主要方面，以决定这个人的主流。

华为的HR理念是把主要管理资源用于激发和帮助优秀员工快速成长，以构建积极进取的场，带动整个队伍前进的势头。

最后用这个循环图小结一下：

整个华为公司就是这样的熵减机制，希望通过建立耗散结构，通过战略牵引：吐故，把旧的技能，旧的思想等等冗余的组织吐掉；纳新，把新的开放，打破平衡，活性因子引入进来。以此从旧的无效走到新的有效。

作者：殷志峰；来源：心声社区（ID：HWxinsheng），节选自《有人劝华为建博物馆，任正非一句话振聋发聩…》

公开课：基于战略能力平衡计分卡的战略绩效管理系统

时间：

北京：年5月23-24日；深圳：年5月25-26日；上海：年5月28-29日；

地点：

北京朝阳区光华路1号嘉利中心北楼11层会议室

深圳福田区金田路号安联大厦26层会议室

上海黄浦区延安东路号外滩中心18层会议室

联系方式：

北京:-，（徐老师）；

深圳：-，（彭老师）；

上海：-，（段老师）；

课程对象：董事长、总经理以及战略规划/企业管理总监、HR总监、财务总监等所有中高层经理；

教学方式：采用“互动精讲+案例分析+小组讨论”相结合的教练式互动教学方式。

课程费用：元/每人/；（费用包括教材与午餐费，其他费用自理）（人多有优惠）

主讲老师：马介强博士；

主办单位：北京卡普兰平衡计分卡研究院

创越管理咨询有限公司

创越职业经理人俱乐部

课程背景：

老板的困惑：

1.公司有愿景与发展战略，可员工就是不理解不执行，如何构建战略执行系统让其主动执行并达成战略目标呢？

2.同质化竞争与价格战盛行，而客户需求又愈发多元化，如何优选高价值客户群与战略定位来打造差异化优势，并通过什么途径让对手不愿或无法复制模仿而保持差异化优势的持久呢？

3.如何利用外部战略伙伴，整合销售与技术支持等部门，通过解决方案销售与大客户管理创新来协同提升客户收益率与忠诚度，大幅提升财务收益呢？

4.如何整合各部门与外部研发资源，快速推出极具创新性与竞争力的差异化产品与服务，以提升新产品收入呢？

5.如何整合供应商网络，创造并共享供应链生态系统价值，提升生产效能，缩减供应成本与交期，提升产品质量？

6.部门间常出现利益冲突与上下不协调，平时不得不忙于开会协调，如何通过打造绩效管理与激励机制，让自己从日常琐事中摆脱出来思考战略性问题呢？

7.如何通过绩效管理来打破部门墙，实现跨部门的自发整合，形成跨部门密切合作与协同作战，持续打造双核心能力，让差异化优势无法被对手复制模仿而持久强化呢？

8.面对动态复杂的竞争环境，不确定因素越来越多，如何构建滚动调整的战略预警管理机制，以应对不确定性呢？

9.平衡计分卡虽是好东西，能解决上述问题，但有些太复杂了。好多企业实施都不成功，平衡计分卡适合我们吗？

中层经理的困惑：

1.老板老强调执行，强调如何实现战略目标，可老板说的大多是愿景目标与粗放的目标，我们的目标具体到底是什么呢？

2.公司也没有计划预算与量化目标，没有绩效考核，干好干坏一个样，如何调动员工的积极性呢？

3.公司未来的前景如何？我在公司的职业前景如何？现在如何学习与成长，才能有更好的发展？

员工的困惑：

1.我只是一个打工的，公司的战略目标、部门的战略目标和我有何关系呢？

2.干好干坏有区别吗？拿多拿少不都领导说了算吗？到年底谁知道呢我能拿多少钱呢？！

3.公司未来的前景如何？领导看重我吗？我现在如何学习与成长，才能有更好的发展？

平衡计分卡的发展历程与中国现状：

1.罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿于年首次在《哈佛商业评论》上发表文章：“平衡计分卡：一种革命性的业绩评价工具”；年出版第一部书：《平衡计分卡：化战略为行动》；年出版第二部书《战略中心型组织：如何用平衡计分卡创造组织繁荣》；年出版第三部书《战略地图：如何化无形资产为有形结果》；年出版第四部书《组织协同》；年出版第五部书：《平衡计分卡战略实践》；

2.平衡计分卡不仅是业绩评价与绩效管理的革命性工具，而且是描述战略、评价战略与管理战略的最强有力工具，早已风靡全球并被广泛运用，年统计：全球60%以上的企业在使用平衡计分卡，发达国家政府管理、军队管理、医院管理等非盈利机构基本都在用平衡计分卡；

3.年被《哈佛商业评论》评为过去75年来全球最具影响力的10大经营理念与最强有力的战略管理工具；

4.平衡计分卡系统完全可以解决老板、中层经理与员工的困惑，打造超强的双核心能力，实现股东满意（财务收益大幅增长），客户满意，流程高效与员工满意（员工收入与能力大幅提升、职业得到发展）；但在中国：

5.中国自03年卡普兰来上海做“平衡计分卡高峰论坛”之后开始兴起，最初HR人员比较热衷，企业以绩效考核工具来推行,但出现许多问题,究其原因是：①好多企业没有清晰的战略，设计的平衡计分卡并没聚焦战略；②对平衡计分卡的理解仅停留在四个层面的KPI上,没有真正理解其背后的战略逻辑；③个别极不负责任的咨询公司帮企业实施平衡计分卡时，仅提供指标库，未根据企业问题与战略设计定制化的KPI系统；④企业过去管理太过粗放，刚开始就用太多的KPI感觉很麻烦，其实刚开始只引入关键KPI即可；⑤企业一把手未给予足够的支持，其实一开始老总的决心、恒心与毅力很重要；

6.自谷歌提出OKR之后，国内又一窝蜂的推行OKR。其实OKR就是目标及其关键结果，平衡计分卡的每层面不也都是战略目标及其关键结果指标吗（有时也有过程指标）？做OKR的人强调“OKR是自下而上先讨论目标及其关键结果，而平衡计分卡是自上而下层层分解制定的”，那只能说是对平衡计分卡还不理解。其实，平衡计分卡在制定时也是自上而下与自下而上结合完成的，OKR只是平衡计分卡的一部分而已，二者并不矛盾。当然，对象谷歌这样由创意精英组成的公司来说，用OKR可以没有战略边界，充分发挥员工的创造性，其创意的结果有可能超出公司的业务范围与战略边界，这也是谷歌鼓励并追求的；

平衡计分卡为何能帮助中国企业实现战略突围与突破性发展？

1.其实平衡计分卡之所以被《哈佛商业评论》评为十大经营理念与最强有力战略执行工具，是指平衡计分卡背后的战略思想，不是表面的四个层面指标；

2.对有一定规模的企业来说，让公司所有员工对愿景与战略目标达成共识是一个难点。目前只有平衡计分卡及其战略地图能形象地描述战略，并真正促进公司内各层级员工沟通战略，讨论修改战略，直至达成共识；

3.目前只有平衡计分卡能既衡量财务绩效，又真正以客户为中心，衡量客户价值与创造差异化价值的核心能力，既注重短期收益，又注重长期发展；避免因单纯衡量财务绩效导致经理层为追求短期绩效而损害公司的长期利益；

4.目前只有平衡计分卡系统，能帮助企业实现跨部门的自发整合，持续打造双核心能力，创造对手无法复制模仿的差异化优势与超额利润，实现突破性发展；

5.目前只有平衡计分卡系统，能让企业高管从日常琐事中摆脱出来专注于战略问题，每月只看战略报表，每季参加战略会议即可；

6.总之，目前只有平衡计分卡系统能真正梳理战略，描述战略，评价战略与管理战略，实现持续稳定与突破性的业绩增长；

7.根据我们的经验：实施半年，由于效率提升导致成本大幅度下降，实施1年由客户精细化管理导致收入与利润大幅度增长，实施2～3年由战略性研发管理导致新产品收入大幅度增长；

课程内容：基于战略能力平衡计分卡的“年度计划+绩效管理”整合系统

第一讲：平衡计分卡的基本概念（根据学员对平衡计分卡的了解，侧重回忆、启发与总结）

1.企业目前存在什么问题？为何缺乏核心能力与差异化优势，在微利中挣扎？面对互联网与大数据、全球化与反全球化、 、经济放缓等动态复杂的竞争环境，中国企业如何进行战略突围，实现突破性发展？

2.为什么全球90%的企业无法达成预期的战略目标？分析四大调查原因。

3.什么是绩效管理？如何用绩效管理架起愿景战略与日常运营之间的桥梁？

4.绩效评价与管理的发展历程及其各阶段绩效管理方法的时代背景与需要解决的问题？

5.什么是杜邦财务绩效管理法？基于财务的绩效管理有何问题？

6.什么是经济增加值EVA？基于EVA绩效管理的优缺点；

7.什么是平衡计分卡？其实平衡计分卡就是企业的年度计划，平衡计分卡四个层面就是企业管理的框架；简介其发展历程；

8.批判性地讲解平衡计分卡四个层面之间的因果关系；以及“平衡”到底指什么；

9.平衡计分卡发展现状如何？到底有何问题？

10.什么是OKR？为何OKR在谷歌能够成功，而在中国企业就会出现很多问题？

11.什么是KPI绩效管理？为何KPI绩效管理会在中国出现？KPI绩效管理存在什么问题？

12.为什么平衡计分卡是一种独特的战略绩效管理工具与最强有力的战略执行工具？

第二讲：愿景、战略与平衡计分卡

1.什么是愿景？如何规划致胜的公司愿景？（结合全球顶级企业的愿景案例讨论愿景的概念模型）

2.什么是战略？（结合知名企业案例给出几个定义）

3.什么是公司层战略？公司层战略必须解决的几个关键问题？（通过知名公司案例互动讲解）

4.总部满足什么条件才能为业务单位创造价值？如何创造价值？什么是母合优势？如何提升母合优势？

6.什么是业务层战略？业务层战略必须解决的几个关键问题？

7.如何进行产业细分？如何锚定高价值客户群？

8.竞争战略的本质是什么？介绍波特三大竞争战略？

9.什么是顾客价值？如何描绘战略价值图？如何通过价值创新来打造差异化优势？介绍价值创新四原则；

10.基于顾客价值的新三大竞争战略？苹果、丰田、华为采用何差异化战略？

11.为打造差异化优势，如何设计公司业务的战略活动系统？介绍战略5C模型；

12.如何通过设计关键核心，穿透聪明人的思维盲区，让对手不愿或避免复制模仿，以保持差异化优势的持久性？

13.核心能力到底是什么？与顾客价值、竞争战略是什么关系？企业为何要打造核心能力？

14.组织层有哪些战略能力？介绍创越战略肆力模型；

15.为打造差异化优势，公司必须打造什么样的核心能力？新三大竞争战略对应的核心能力具体是什么？

16.世界卓越企业有何特征？企业如何通过打造双核心能力来创造突破性绩效？介绍创越双核心能力打造卓越企业模型？

17.不能描述就无法评价，不能评价就无法管理；战略能力的内在构成维度及其评价模型；

18.介绍创越战略能力平衡计分卡及其与传统平衡计分卡的区别；

19.介绍基于战略能力管理的企业战略管理系统模型；

20.介绍差异化优势难以复制模仿的四个层级及其背后的战略逻辑；

21.公司战略、平衡计分卡、年度计划/预算、绩效管理之间有何关系？以及基于平衡计分卡的战略绩效管理 　　 　　　系统包括哪些内容？

22.如何利用平衡计分卡创造突破性发展----建立战略中心型组织的五项准则；

第三讲：化战略为可操作性语言：如何开发战略地图与平衡计分卡KPI

1.如何描述战略目标（动词+形容词+名词）？

2.战略地图的一般性框架与原理介绍；

3.如何设计财务层面的绩效指标KPI?(讲解财务层面战略主题、战略目标、分析工具及相应的战略绩效指标KPI选取)（典型案例讨论）（如何开源与节流？）

4.如何设计客户层面的绩效指标KPI？（讲解客户层面的战略主题、战略目标、客户价值分析与战略布局图及相应的战略绩效指标KPI选取）（典型案例讨论）（核心评价指标与顾客价值评价指标，如何通过指标设计打造差异化优势？）

5.小组讨论：综合案例讨论如何开发在财务、客户层面的战略主题、战略目标与战略绩效指标KPI？

6.如何设计流程层面中产品研发与创新管理流程、运营管理流程、客户管理流程以及社会责任与法规流程四大流程的战略绩效指标KPI？（讲解各流程的战略主题、战略目标及相应的战略绩效指标KPI选取）（典型案例讨论）；[并侧重介绍产品研发门径-关口流程管理与多项目组合管理；战略采购管理、战略物流与精益生产管理的关键点与效能管理以及客户管理中的客户分类模型及战略客户的管理系统]

7.分组讨论：综合案例讨论为实现顾客层面的战略目标，如何开发流程层面的战略主题、战略目标与战略绩效指标KPI？

8.如何设计学习与成长层面的关键绩效指标KPI？（讲解战略主题/战略目标/战略绩效指标KPI）

9.分组讨论：综合案例讨论为实现流程层面的战略目标，如何开发学习与成长层面的战略主题、战略目标与战略绩效指标KPI？

10.不同竞争战略（产品领先、运营卓越与客户密切）下的战略地图介绍？以及核心能力如何在战略地图中具体体现？

11.战略目标与驱动指标（领先指标）、结果指标（滞后指标）之间的逻辑关系。

12.如何设计独特的绩效指标KPI来评价核心能力，并通过绩效管理系统来打造双核心能力，培育超强竞争优势，获取超额利润？（揭开世界卓越公司的秘密）[介绍创越开发的打造世界卓越企业模型]

第四讲：如何以战略为核心整合组织资源

1.如何根据集团公司层战略来设计总公司计分卡KPI？（分别以国外与国内某大型集团为例）

2.如何根据业务竞争战略设计业务公司层战略地图与平衡计分卡KPI？（以前述国内集团公司的某下属上市公司为例精讲）

3.如何根据职能服务战略设计职能部门的战略地图与平衡计分卡KPI？（如何通过职能部门的战略地图与平衡计分卡KPI设计，使其转变职能，发挥战略伙伴角色？（以国内两个企业的总经办与HR部门为例）；

4.如何将公司层战略目标分解为部门级战略目标，开发部门级战略地图与计分卡KPI，以保证组织纵向与横向的协同？如何保证组织上下左右形成合力？（介绍如何利用价值树、战略地图与能力图来分解战略目标与KPI指标）

5.如何利用平衡计分卡进行集团管控？----平衡计分卡集团管控系统图及总公司对分、子公司的管理控制原理与红绿灯图；

6.如何将部门战略目标分解为岗位级战略目标，开发个人计分卡(岗位KPI)？

第五讲：如何化战略为持续的循环过程（整合年度计划与绩效管理，建立滚动调整的动态战略管理系统）

1.什么是年度计划与全面预算？平时预算管理到底有什么问题？为什么很多企业预算目标与实际运营差距很大？

2.如何整合平衡计分卡与年度计划、预算管理系统建立滚动调整的动态战略管理系统？

3.如何结合年度计划与全面预算编制流程确定KPI值与行动方案？在确定行动方案时如何进行多项目的投资组合分析与决策？（以世界知名企业为例讲解）

4.如何将绩效与员工个人奖励挂钩，确定绩效薪酬方案？（以全球经典案例与中国某知名企业为例讲解）

5.如何制定战略管理制度？签定各层级的绩效合同？（案例模板介绍）

第六讲：推行战略管理系统：如何管理战略变革

1.战略变革的8个步骤---高管如何启动变革？（以许多知名企业案例讲解）

2.如何让每位员工都理解公司战略、部门战略与岗位战略（宣传会议/平衡计分卡KPI字典/战略因果树等）

3.如何定期进行业绩考核与战略审核？如何利用预算差异分析来发现问题与解决问题达到持续的战略学习与战略改进？

4.分组讨论：HR经理/绩效经理/部门经理如何在绩效管理过程中进行绩效面谈与反馈？（绩效面谈与反馈的问题、关键点、面谈技巧与方法）（内容以游戏、角色扮演等互动讨论的方式来进行讲解）

5.总结讲解：中国企业实践平衡计分卡的１２大病症以及平衡计分卡成功实施的经验关键点介绍。

主讲嘉宾介绍

马介强（JackMa）博士

03级南开大学管理学博士与97级MBA，81级工学学士；

北京卡普兰平衡计分卡研究院创始人、院长；

创越管理咨询有限公司创始人、首席顾问；

美国国际人力资源管理协会（IPMA）中国分会首任会长。

天津国资委特聘专家顾问；

天津大学、太原科大等校MBA核心课程《战略管理》特聘教授；

英国Marcusevans主办:“绩效测评与平衡计分卡”国际高峰论坛（04年1月上海）、深圳新资本年会等大会特约嘉宾（06/07/08年）；

中国最早从事平衡计分卡咨询培训与全球首位破解核心能力具体化与量化评价难题的管理学者；

“战略肆力模型：将核心能力具体化与量化评价的创造性模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力战略管控模型”与“战略能力平衡计分卡模型”的发明者；

战略规划＋EVA+战略能力平衡计分卡＋组织管控与流程优化+年度计划与全面预算＋多项目投资组合管理＋绩效薪酬/股权激励＋绩效考核与战略审核会议召开＋动态战略管理制度”整合性咨询的开创者！

6.主办方介绍

北京卡普兰平衡计分卡研究院：1.年1月由创越管理咨询公司在北京注册成立；2.中国目前唯一提供平衡计分卡研究、咨询、培训的专业研究机构；3.开发“战略肆力：将核心能力具体化与量化评价的创造性模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力打造的企业战略管理模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”等模型。4.研究院愿景：做中国整合、创新与实践全球最新管理理念的领导者；

创越管理1.年由8位南开MBA与管理博士发起成立。总部位于北京嘉里中心，在深圳、上海等地设有分公司；2.年开始专注于推广全球最强有力的战略执行工具“平衡计分卡”；3.年起与南开大学合办6期MBA班，并创立“创越职业经理人俱乐部”，举办28次俱乐部活动；4.年与天津工商联、宝成集团等联合创立“天津市职业经理人俱乐部”；5.年开始推广：“战略规划+组织管控与流程优化+战略能力平衡计分卡+年度计划与全面预算+绩效薪酬与股权激励+绩效考核与战略审核+动态战略管理制度”的整合性咨询；6.年开始推广“解决方案销售与战略大客户管理”、“战略研发管理IPD”与“战略采购管理”系统咨询；7.年开始推广“EVA价值管理与股权激励”系统咨询；8.2年被《经理人》杂志评为“最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜”“战略执行”领域全国第一名；9.业务定位：卓越战略规划+量化执行系统+IT解决方案；10.经营特色：“收费采用客户利润增长分成的经营机制”+“咨询团队薪酬与客户绩效提升挂钩的激励机制”；11.“教练式咨询”+“无缝整合咨询”12.创越愿景：做帮助优秀企业创造卓越绩效的杰出公司；13.客户包括：中粮可口可乐、科泰电子、泰达控股、滨海能源、津医药集团、创想科技、煜环环境、一汽集团、一汽解放、三一重工、山东中烟、海尔、海信、烟台万华、华为、深圳西部人力、顺丰速运、粤海控股、两江控股、天门山旅游、南湖控股、上海圣为、大唐电信、武大卓越、无极限（中国）、中石油、中海油、中国人保、中国人寿、农行总行、招商银行、中国铁科院、中国北方工业、中国一航、天津市国资委EVA项目、青岛市委、中国证监会派出机构部等。

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长按







































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