学到

战略的本质是一种选择的智慧。

（一）行业分析的五力模型

1、行业的竞争者：现有竞争者之间的竞争。

2、潜在进入者：新进入者的威胁。

3、替代品：替代产品或服务的威胁。

4、供应商：供应商群体的稳定性和竞争性；垂直一体化的最优化程度；在合格的供应商之间分配采购的物质和数量；创造与供应商谈判的最大筹谋。

5、买方：买方的需求与公司能力的比较；增长潜力；议价能力和价格敏感度；服务成本。

（二）通用竞争战略

1、低成本战略也是总成本领先战略，要求企业积极建立大规模高效设施，通过经验积极降低成本，严格控制成本和管理费用，避开次要客户，实现成本最小化。

2、差异化战略是企业提供被全行业认可的独特产品或者服务，包括产品形象、技术实力、客户服务、经销商渠道等。差异化战略的实施会提升消费者对企业的品牌忠诚度，降低价格敏感度。

3、集中战略，是一种市场细分后的战略模式，在细分市场里也需要选择是采用低成本还是差异化两种战略。要么企业努力成为最低价位的生产商，要么真实实现差异化、获得溢价，二者兼而有之的情况很少。成功的战略需要作出选择，否则很容易被竞争对手模仿。

（三）竞争对手分析框架

1、竞争对手的驱动要素。

竞争对手未来目标以及衡量自身目标实现程度的方法是竞争对手分析的第一大要素，这是企业管理层的多维度目标。竞争对手分析第二大要素是确定每个竞争对手的假设，竞争对手针对自身做的假设，竞争对手对行业及其他企业所做的假设。

2、竞争对手当前的行动和能力。

竞争对手分析第三大要素是明确每个竞争对手当前的战略，最有效的方法是明确企业各职能领域的核心运营政策及职能部门间的联系。竞争对手分析第四大要素是客观现实地评价竞争者的能力竞争者的核心竞争力是什么，有什么样的优势和劣势。

3、竞争对手的反应。

竞争对手对于当前自身的竞争地位是否满意，竞争对手可能采取的行动或战略变化是什么，竞争对手的劣势在哪里，什么因素可能引发竞争对手最强烈而有效的报复。

（四）战略决策的选择

分散型行业、新兴行业、逐渐成熟型行业、衰退期行业、全球化发展行业的竞争战略分析因素不同，可以选择垂直一体化、产能扩张、进入新业务等战略决策，采用业务组合竞争分析法、开展行业分析等具体方法。

书中有的东西可以套用，有的东西不能简单套用，分析的框架、考虑的要素、思想的方法可以套用，但是分析的结论不能套用。结合企业实际情况，一切从实际出发，才是战略成功的秘诀。

悟到

1、竞争战略和蓝海战略可以进行比较阅读，蓝海战略也是一种竞争战略，蓝海战略是三种通用战略中“差异化+集中战略”的组合。采用蓝海战略的业务期初规模都不会很大，随着规模的扩大，很快就会有竞争对手出现，最初的蓝海会很快被红海替代，这也符合竞争战略的发展规律。

2、不同的行业、行业的不同发展阶段，选择的竞争战略是不同的，同时，竞争战略实施是有风险的，企业只有不断调整适合本企业的战略，才可能生存或发展。光伏太阳能等新兴行业本质特征是没有既定的游戏规则的，缺乏规则不仅带来了风险，也带来了机遇；互联网行业的快速发展，导致很多传统行业边界变得模糊，行业结构分析越来越困难。

3、创新是成就未来赢家的不二法宝，任何一次创新都只能带来暂时的领先，只有建立在竞争战略基础之上的持续创新，才能成就伟大的成长之路。波特的“五力模型”也需要根据变化进行使用，政府或者技术也可以作为一个重要的维度在战略分析的时候着重考虑，同时，不能被动接受行业变革的既成事实，应该挖掘其中的机遇，积极应对。

做到

（一）运用“五力模型”对HR从业人员群体竞争分析，认识自己的工作。

1、HR同行之间的竞争，目前HR同行之间的竞争是完全竞争市场上的竞争，非常激烈，必须增强独特竞争优势，才能持续盈利。

2、潜在进入者：非HR转型加入人力资源的行业的数量庞大，优势明显，同时非HR转型的人还有其他行业知识，中高端HR是需要跨界知识的。

3、人才：人才方的议价能力是不断提升的，外来的和尚会念经的观念也是存在的，所以在到处都宣传以人为本的时代，整个HR的市场价格整体偏低的。

4、企业：企业的议价能力也是不断提升的，企业发展的源泉是创新和营销，HR部门往往被视作成本中心，不被企业真正的重视。

5、替代品：随着人工智能、云计算、大数据的不断发展，未来机器人替代人来完成HR大部分的基础性、事务性的工作是一个趋势，那么事务型的HR将被淘汰，提升HR的能力就势在必行。

（二）识别优质的企业，设计职业生涯。

行业决定了企业的未来，企业的未来决定了个人的未来，平台决定高度，选择大于努力。我们可以运用波特的“五力模型”对现在所服务的行业和企业进行分析，从而可以判断行业的发展前景，企业在行业中的地位，并由其来规划自己的职业生涯，选择与自己职业目标匹配的企业，或者创业。