在20世纪80年代初迈克尔·波特在哈佛商业评论上发表著名的论文“FiveForcesThatShapeIndustryCompetition”，文中将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。这就是著名的波特五力模型，并被广泛应用的产业竞争分析框架。

波特五力模型确定了竞争的五种主要来源，即新进入者的威胁、供应商议价能力、购买者议价能力，替代品的威胁，及现有企业之间的竞争。这五种竞争力量决定了该产业的竞争强度和获利能力。在竞争激烈的产业，企业的收益率会趋向平均收益率，很难获得超额利润。对于不同产业，各种竞争力量对产业竞争状况的作用和影响也不同。企业在制定战略时，应当深入分析所在产业每种竞争力量的来源和强度，确定这些力量对企业的影响途径和大小，以应对和利用产业竞争获取有利的竞争地位。

竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。

迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

一、新进入者的威胁

新进入者就是新进入现有产业的企业。新进入者一般拥有较新的生产能力，它们试图与现有企业争夺市场份额。新进入者的威胁取决于进入壁垒和现有企业的预期反应。如果该产业的进入壁垒较高，并且预期现有竞争者会对新进入者实施较为激烈的“报复”措施，该产业新进入者的威胁力量就较弱。分析和识别产业进入障碍的目的，是分析和预测产业所面临的来自本产业之外的潜在进入者进入本产业参与竞争的威胁，这种威胁的存在和发生，对产业内企业的竞争有深远的影响。

进入壁垒主要包括以下方面:

1．规模经济。规模经济是指随着产量的增加、平均成本递减的经济现象。规模经济使具有较大生产规模的企业具有成本方面的优势。

2．产品差异。产品差异主要是指因消费者对企业产品质量或商标信誉重视程度不同而形成的产品间的主观差别。企业的品牌、形象、独特质量和性能、产品组合、服务等等，都可能成为差异化的来源。

3．资本要求。某些资金密集型产业的进入需要较大的初始投资，如飞机制造、铁路、石油开采、钢铁等行业，这给缺乏足够资金的新进入者造成了很大的进入壁垒或投资风险。

4．转换成本。转换成本是指消费者转向其他产品时所发生的一次性成本。转换成本包括以下方面:重新培训自己的员工所需的成本;新的辅助设备的成本;检验考核新购产品所需的时间、风险和成本;需要销售者提供技术上的帮助;新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色;建立新关系、断绝旧关系的心理代价等。

5．分销渠道。分销渠道的建立需要耗费较高的成本，原有的分销渠道一般都是为已有企业服务的，新进入者需要通过让利、分摊广告费等方式才能利用原有的分销渠道。新进入者往往难以在短期内取得这些优先的批发和零售渠道，从而加大了进入该产业的难度。

6．与规模无关的成本优势。即使不考虑规模经济因素，新进入者在某些方面也难以达到现有企业的成本水平。这些成本劣势主要由“经验曲线”(该曲线揭示经验与效率之间的正相关关系)、专利技术、原料供应、地理位置等因素构成。

7．政府政策。政府在准入许可、质量、安全及环保等方面的政策规定和限制，也构成了新进入者的进入壁垒.

二、供应商的议价能力

供应商是指向产业提供原材料等投入的企业。供应商的力量主要体现在提高产品价格或降低产品质量方面。如果企业无法通过价格变化来消化原材料等供应成本增长，供应商的行为将降低企业的盈利能力。因此，强大的供应商是产业的威胁性竞争力量。一般来说，供应商在下列情况下具有较强的议价能力:

1．供应商数量有限，行业集中度高于其销售对象所在行业;

2．缺乏替代品；

3．该企业不是供应商的重要客户;

4．供应商的产品对于买方而言十分关键;

5．供应商的产品已经形成了买方较高的转换成本;

6．供应商具有较强的前向整合及进入企业所在行业的能力;

7．产业内企业难以进行后向整合从而进入供应商所在的产业。

三、购买者的议价能力

购买者能够通过压低价格、要求提高服务质量或提供更多服务、与竞争者接触等手段影响产业竞争状况。强大的购买者可能会挤压产业利润，构成产业的威胁性竞争力量。一般而言，在以下几种情况下，购买者具有较强的议价能力:

1．集中购买或大规模购买;

2．购买者具有后向一体化及进入供应商所在行业的能力;

3．产品差异较小，可供选择的供应商较多;

4．购买者的转换成本很低;

5．产品占购买者的成本较大，购买者的价格敏感度较高；

6．购买者的盈利较低，对成本和服务差异敏感度较高;

7．产品对购买者最终产品或服务的质量或价格无重大影响，容易实现替代。

四、替代品的威胁

替代品是指能够满足同样或类似需求的其他产品。产品的替代是一种常见的竞争现象。一个产业之内相互竞争的企业之间，之所以构成相互竞争的关系，原因就是他们的产品是相互替代的。替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，实际上一定程度地设定了产品的价格上限。当产品价格超过这一上限时，用户可能转向替代品。如果消费者的转换成本较低，替代品会对产业竞争产生重大影响。替代品在价格、服务质量等方面会产生很强的竞争威胁性力量。如果产业产品几乎没有替代品或替代品的竞争力量较弱，产业内企业就将具有较强的提价能力，从而具有较大的盈利机会。

五、现有企业之间的竞争

在大多数产业，企业都是相互依存和相互制约的。其他竞争者都会预期到企业竞争行为对其自身的影响，从而主动或被迫采取一定的应对策略，如降低价格、提高质量、提供售后服务、增加广告等。现有企业之间的竞争是产业内最重要的威胁，也是影响企业战略制定的关键因素。现有企业之间的竞争强度主要由下列因素决定:

企业运用五力模型时的注意事项

1）波特五力模型虽然提供了一种较为简洁的分析方法，但实际运用之时却并不简单。最主要的原因就在于对于整个信息的更新很难做到全面且及时。当战略分析人员基于碎片化和过时的信息得出的结论，对战略制定这来说，这样的结论必然仍需进行一番计较。

2）从五种力量的构成上我们也可以看出，同行业之间只有竞争没有合作。五力分析是一种静态分析，行业蛋糕只有这么大，战略导向完全是你死我活的互相竞争，忽视了企业间还存在多种多样的合作关系。在现实中，企业之间往往不是通过吃掉对手而是通过与对手共同做大行业蛋糕来获取更大的市场和利润。

3）企业在市场经济中，需要对企业的内外部环境进行分析。对内需要对企业价值链进行分析；对外除了对一般外部环境，即政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境、自然环境等进行分析，还要对行业环境进行分析。如此一来，就需要多种战略分析工具协同发挥作用，如价值链分析法、PEST分析法、五力分析法、SWOT分析法等。

4）企业的战略分析最重要的不是使用什么方法，而是各种信息的采集。无论用哪种分析法，其分析的基础还是信息和数据。打个最朴素的比方，能不能让人吃饱，取决于碗里有多少饭，而不是取决于是用筷子还是用勺子。

战略是企业发展的方向舵，战略的制定是一项复杂和充满未知挑战的工作，在战略制定中合理有效的利用优秀的工具和方法既为我们指明了重点方向，也是企业提高管理成熟度、从优秀到卓越的必由之路。

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来源：网络，感谢原作者

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