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来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

大家好。非常荣幸能够在华夏基石思享会的平台上与各位企业家进行交流和沟通。

我在硕士毕业之后进入到港湾网络，跟着李一男做了大概六年的时间，分别负责过研发和产品行销。

年，随着华为大规模并购的开始，我转入华为公司，从事与战略规划相关的工作。

年，我从华为正式离职，创办了腾股创投。

年，加入华夏基石公司，任华夏基石企业战略并购研究咨询中心总经理。

在华为工作期间，我主要从事面向中国电信的战略规划工作。这部分工作的主要内容，首先包括对整个行业趋势、产业趋势的清晰洞察，具体涵盖了行业的价值转移趋势，电信运营商在未来五年的转型方向，以及它在转型的过程当中会产生哪些痛点，会产生哪些机会等等。其次，我们需要对竞争对手在未来五年的发展战略有足够的了解，并基于这些战略做出相应的应对措施，包括如何牵引公司的研发，使之能够抓住机会，能够在相应的时间推出相应产品，提出能够满足客户需求的，充满竞争力的产品解决方案等等。

那么，借助于华夏基石的平台，我希望能够把我十几年来在企业的一些优秀实践带给更多的上市公司和准上市公司，并希望在与各位企业家交流与碰撞的过程中实现智力与资本的结合。

战略目标取决于关键任务达成

我们今天主题是战略，因此，首先要清晰，什么是战略？

首先，我们认为，战略是有限资源下的取舍。迈克尔·波特对战略的定义是，以竞争定位为核心，对经营活动进行取舍，建立符合本企业的独特的适配。

我接触过很多上市公司、准上市公司或者是非上市公司的老板，其中有相当一部分人认为，战略是非常务虚的。但事实上，战略既包括务虚的部分，同时也包括一些非常实际的内容。比如，当一个企业的战略包括了未来五年的行动路径，并且对这五年的关键任务做出了规划，甚至能够把当前任务分解到各组织的KPI当中去，分解到各高管的BLM当中去的时候，当这家公司未来战略目标的实现完全取决于这些关键任务能否达成的时候，那么可以认为，这一战略是非常实际的。

同时，在战略正确的情况下，精准的战术+严格的执行能够使一个企业的发展达到事半功倍的效果；反之，当战略产生失误，战术越成功，执行越有效，其最终的结果可能会越糟糕。企业不但不能够达成所期望的目标，而且会为客户带来重大的负面影响，更严重者则会全军覆没。

华为的三次战略转型

在华为的发展历程当中，在其历次的战略制定与调整当中，“活下去”是华为始终坚持的最高目标，但它同时也是华为战略目标的最低标准。因为，只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。如果企业连活着都成为问题，那么所谓的发展都是空谈。

同时，任总强调，没有正确的假设就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想就没有正确的结论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。对战略而言，一定是基于对未来的大胆假设，才能够制定出合理的行动路径以及战略目标。

事实上，华为公司也并非没有出现过战略失误。但是，围绕以客户为中心的服务理念，通过一定的反馈机制，华为所有的动作都能够从客户层面迅速被反馈回来。并且，这种反馈能够直接到达集团层面，有利于高层对战略做出迅速的调整。这是华为始终能够以客户为中心驱动公司运营的一个重要原因。

在华为看来，战略所要解决的是“做正确的事”，而战术解决的一定是“正确地做事”，因此我们说，首先一定要解决做正确的事，并坚定地沿着这个方向走，才能够达成最终的目标。

但是，我们接触了很多中小板、创业板或新三板等上市公司老板，发现大家往往两种思维的误区：

第一，战略是老板一个人制定的，没有通过组织或系统的研讨就得出结果。

第二，战略制定出来了，但是不能得到有效执行，很多战略目标无法落地。

比如，深圳有一家中小板上市公司，在最辉煌时候，达到了两百亿的市值。最近几年，由于种种原因，业绩所有下滑，于是从外部聘请了一位非常优秀CEO。这位CEO来到公司以后，在很多方面存在困惑。比如，在战略落地的过程中，一些管理层的老领导、老员工对他的指令会有折扣地执行，这其实是战略协同的问题。而有效的战略协同应该是以公司上下集体研讨并达成共识为基础的集体智慧的结晶。

因此，在制定企业战略的过程中，首先企业家必须要有系统思考。要打开“远视镜”，运用逻辑的力量来思考未来的发展规划，这一点是非常关键的。另外，在战略执行层面，要有推动战略落地的系统方法。虽然战略目标代表了未来，但是战略意味着现在，是现在要做的事情。只有推动了战略的落地，才能实现未来的战略目标。

我对华为的三次战略转型的基本节奏进行了归纳：

一、第一次转型：起步期，农村包围城市。

华为在初创期，遵循的是农村包围城市的发展战略。众所周知，华为一直是一个强销售驱动，或者说是由市场驱动经营的公司。它始终强调的是，一定要做满足客户需求的产品和解决方案，永远以市场需求，以客户需求为导向，不断牵引公司的研发方向。

所以，尽管华为在成立初期也卖过很多产品，包括代理交换机业务等等，并因此而赚到了公司的第一桶金。但是自这个时候起，华为就积极地进行了研发，从一些小型交换机开始，慢慢的进入到中型、大型交换机领域。

而之所以要从农村做起，这也是当时的环境因素决定的。因为，在华为初涉通讯领域的时候，诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、富士通等国际巨头几乎垄断了整个通讯市场。同时，任何一个产品从研发到占领市场，都会经历一个非常漫长的过程，包括产品的稳定性，一定是经过很多的实验，包括线网实验、产品验证等等环节，才会得到很好的证明。因此，站在客户的角度，那时，一些追求产品稳定性和品牌公信力的企业也不敢轻易使用一家小公司所研发出来的交换机。在这种大背景之下，弱小的华为只能从农村市场切入。

但是，华为有一个特点，就是非常重视服务，重视客户的感受。因此，任何一款产品在开发出来之后，首先要得到客户反馈，并据此进行不断地完善与调整。在不断满足客户需求的过程中，华为非常重要的一个核心控制点就是服务。也正因为如此，华为从农村市场逐渐向城市市场拓展的脚步也十分迅速，在几年之内就占有了非常高的城市通讯市场份额。

二、第二次转型：国际化及全球化

华为在年左右，启动了第二次战略转型，即差异化的全球竞争战略。国际化战略的形成，是基于这样几个重要的因素：

1、天花板效应。当时，华为的产品，尤其是交换机产品在国内已经占据了主导的地位，整个行业的国内市场也已经趋于饱和。因此，依托这个产品实现快速增长的天花板已经出现，必须形成新的突破。这时，海外市场就成为了最佳的选择；

、成熟的产品体系。因为华为的交换机产品经过了国内市场的检验和锤炼，已经非常成熟了，可以直接拿到海外进行销售；

3、优秀的人才储备。在国内，无论是在客户层面、服务层面还是在产品层面，在共同面对市场的过程当中，一大批优秀的干部已经被培训和训练了出来。当时，我们创造了“铁三角”模式，包括客户经理、解决方案经理、交付专家以及HR经理等等人才，完全可以直接走到海外去进行市场的拓展、销售以及产品的服务和维护。

4、管理体系的提升。不论是在农村包围城市的市场策略当中，还是在整个国际化的进程中，华为引入了很多的咨询公司，包括从IBM引进了IPD\ISC等流程。在年前后，华为邀请了华夏基石的彭剑锋等六位人大教授为其提炼出《华为基本法》等企业文化方面的内容，可以说对当时公司思想的统一起到了非常重要的作用。

管理咨询公司的引入，包括华为自身的消化和吸收能力，使得华为的管理系统得到了巨大的提升。

应该说，华为的每一次战略转型，都是很多要素的集合，包括人力资源要素、产品和解决方案要素、管理流程要素等等。如果在国际化的进程中一味大干快上，但是管理流程却没有跟上，很可能会导致管理的混乱。因此，这几个因素促进了华为二次转型的稳步推进。

同时，国际化的过程也是与全球的对手进行竞争的一个非常有效的手段。比如，一些国际巨头在中国市场上与华为形成了竞争，这时，如果华为能够在国际市场上整合资源，并利用这些资源与国际巨头展开国内竞争，不仅可以分散在中国市场的竞争压力，同时也可以增加公司产品和解决方案的竞争力。这其实是华为重大决策的一部分，也是华为国际化的必由之路。并且，当时也是通讯行业全球化最好的时机，如果错过，华为的国际化之路会遇到更大的阻力。

三、第三次转型：由运营商客户向运营商BG+企业BG+消费者BG转型，即三个BG业务的分拆

华为第三次的战略转型，是从单纯面向运营商转向三个不同的BG业务领域。以前，华为的客户只在运营商层面，包括中国电信、中国移动等等。在转型之后，华为不仅仅做运营商企业（运营商BG），而且做了很多的行业客户、企业客户（企业BG），同时也会面向终端的消费者。其中，面向终端的BG主要包括面向手机类产品以及最终面向消费者的一些业务部门（消费者BG）。

同时向这三个BG转型，在全球范围内都是很少见的，因为这三种BG的客户属性差异特别大，彼此的

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