当前位置： 黑塞哥维那 >> 地理位置 >> 五力模型的应用三大战略,成本领先差异化
迈克尔·波特，他的第一部广为流传的著作是年出版的《竞争战略》（CompetitiveStrategyTechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors），这本书如今已再版63次。这一本书直接将波特送上了神坛，直到现在，波特依然是战略管理界的教父。
这本书介绍了五力模型之外，最重要的观点就是这三种竞争战略，此外还介绍了价值链理论：公司应视具体情况和自身特点来选择战略方针，同时还应该考虑连接产品或者供给的系列信道，波特首次将这种信道称为价值链，他在每一条价值链上区分出内部后勤、生产或供给、外部物流及配送、市场营销及售后服务等五种主要的活动，而每一项活动都伴随着各自的派生活动，每一家公司的价值链相应地融入一个更为广阔的价值体系。
总成本领先战略
在工业生产时代，总成本领先主要指的是建立大规模的高效的生产设施，通过不断的规模化扩张降低生产成本，获得比较优势。
现在的商业环境下，总成本包含的内容非常多，不仅仅是生产制造成本。在这样的环境下应该考虑整体的成本，最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用，以到达总成本最优的目的。
该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
原书中主要考虑了生产制造的环境，非常强调规模带来总成本优势。
现在越来越多的商业模式并不是规模能够带来更低的成本，例如有一些服务类型的行业，或者以街边的夫妻店为例，在一定规模的情况下，夫妻店能够达到一个成本最优，并不是盲目的扩展能够带来成本的最优。
新技术的引入，在有些情况可能带来更多的成本优势，这个情况也比规模化要更加适应现在的经济环境。
差异化战略
差异化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差别化战略可以有许多方式：品牌故事、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。
波特认为，推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。
差异化，更多的需要考虑客户的细分，要考虑更多的长尾客户。差异化不代表标新立异，差异化只是为了更好的满足特定用户群体的特殊需求。
专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每个方针都要考虑这一中心思想。
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。
波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
专一化，是未来社会化大分工的一个必然趋势，每一个公司都将会逐步放弃自己不擅长的环节或者领域，将其外包，交给专业的公司来处理。这种趋势会给专业化的公司带来更多的市场机遇。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并一一列举。
波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。
战略咨询者偶尔会使用波特的五力模型来分析企业的竞争地位，但是对大多数咨询专家而言，五力模型只是一个参考框架。如果他们在给出咨询建议的时候，没有考虑到公司面临的具体环境及具体公司的具体条件的话，咨询的结论将是相当幼稚的。
