引言

甲老板说：我的企业没定什么战略，也发展得很好……

乙老板说：我请了咨询公司做了战略，没啥用，执行不下去……

战略是否为企业所必需？为什么？

收益

1.能够对战略规划的基本内容有较全面的了解

2.掌握相关报告编制的所需基本工具及其运用

什么是战略

战略的概念脱胎于战争术语……

《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……”《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”

“指挥员应使用一切可能的和必要的侦察手段，将侦察得来的敌方情况的各种材料加以去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的思索，然后将自己方面的情况加上去，研究双方的对比和相互的关系，因而构成判断，定下决心，作出计划。”

毛泽东《中国革命战争的战略问题》

企业战略是什么：

1.战略就是规划未来——战略规划思想2.战略就是讨论企业如何适应环境——环境适应学派3.战略就是讨论如何定位于有吸引力的行业并通过成本领先和差异化来赢得竞争优势——产业组织论4.战略就是挖掘和培育公司有价值的、无法仿制的、又难以替代的资源——资源基础论

战略管理之所以能够改善企业的业绩，主要有两方面的原因：

首先，它能够使企业通过采用更为系统、更为合乎逻辑和理性的方法制定更好的战略，从而增强企业对环境的适应能力，并更好地配置和使用资源。其次，战略制定过程中必须进行广泛的沟通，各层次管理人员和员工对决策过程的参与，会增强员工对战略的认同和实施战略的责任感，从而提高企业的竞争力。

行业快速增长往往掩盖了战略错误，给行业几乎所有企业提供了生存甚至繁荣的空间。企业实施战略的试验程度很高，有很多战略可以共存，一旦行业成熟，战略的弊端就会暴露无疑，行业成熟会迫使企业首度面对三大通用战略的选择，这种选择生死攸关。

一一迈克尔·波特

大师论战略

战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性的动作。

——[美]理查德·鲁梅尔特

战略的成功，依靠的不是仅仅完成几件事情，而是要完成许多事情，并对各项活动进行统筹兼顾。如果这些活动之间缺乏配称，战略也将失去独特性和可持续性。如果这样的话，高层管理者只能又去做监管各个部门这样相对简单的工作，此时运营效益又将决定公司的业绩。

一一迈克尔·波特

战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。?

——?约翰·W·蒂兹

没有哪种投资策略或者投资方法永远有效，要想随着周期走势变化做对投资布局，唯一的办法是努力做出有充分理由的合理推断，以及调整你的投资布局以顺应周期下的大趋势。

——霍华德·马克斯

在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或回避它所受到的所有威胁。因此，战略基本上就是一个资源配置的问题。成功的战略必须将主要的资源用于利用最有决定性的机会。

——威廉·科恩

战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

一一彼得?德鲁克

运营效益是要在单个活动或某些功能中拥有卓越表现，而战略事关如何把所有活动做最合理的组合，涉及运营活动的一整套系统，而非单个活动的简单加总。公司的竞争优势来自其各项活动之间的配称和互相强化。这种配称能在运营活动上打造强大的、环环相扣的紧密联结，创造真正的经济价值，并将模仿者挡在门外。这就是“战略配称”创造竞争优势和高利润的方式。

一一迈克尔·波特

企业的核心竞争力是竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力；是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合；是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力；是能够使企业在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。

一一普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和加里哈默尔（GaryHamel）

一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性

一一迈克尔·波特

战略制定者要在所取信息的广度和深度之间做出某种权衡。他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以使看清细节，瞄准目标和进行攻击。不断地进行这种权衡正是战略制定者的任务，一种不可由他人代理的任务。

——弗雷德里克·格卢克

战略大师论战略的本质

亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势

波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同

明茨伯格提出：“战略是一种模式”，是一系列行为决策的结果。

德鲁克：“战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”

……

1.战略是企业为获得持久竞争优势的谋划。

2.战略是达成企业目标的资源配置手段。

3.战略是限定企业竞争范围的定位。

4.战略是企业的一种事先行动计划。

5.战略是企业连续一致的决策模式。

6.战略是体现领导人一种观念和意向

一般来讲，好战略发挥作用的方式是集中力量，并将其应用到效用最大的地方。从短期来看，这可能意味着灵活地将方针、行动和资源结合起来，以解决一个问题或应付一个对手。从长期来看，这可能需要灵活地运用指导方针和资源投入，以形成在未来竞争中有价值的能力。无论是哪一种情况，好战略都是通过寻找力量之源以放大行动效力的手段。

好战略：一、能够协调策略与行动的连贯性战略；二、通过转换视角来创新新的竞争优势。

----------鲁梅尔特

战略陷阱

战略是趋势、能力、意愿三者的有机结合

趋势：经济、行业发展的需求，即外部环境分析。

能力：能够做到的事情，即内部环境分析。

意愿：愿景，即想做的事情。

战略：三者重合的区域。

战略陷阱：两两重合的区域。

三者重合区域是战略，两两重合的区域是战略陷阱：

战略陷阱1：趋势+意愿（缺能力）顺驰当年高速扩张。战略陷阱2：意愿+能力（缺趋势）碧桂园森林城市，万通立体城市，万达海外并购。战略陷阱3：趋势+能力（缺意愿）SOHO。

在拥有意愿的前提下，要看得清趋势，且要不断提升能力，使之与趋势有机结合：

具备良好的愿景：对行业认知的深刻，有助于增强使命感。趋势上：城市化是中国经济发展的动力，房地产为城市化做贡献，因此房地产发展的潜力区域就是人口流入、产业集聚的地区。我司应如何实现能力提升，以更好地匹配趋势、意愿？能力是动态的，可以通过微创新（日有寸进）不断提高。做原来没做的事、拓展原来没拓展的市场、结交原来没结交的伙伴、寻找新客户，都是广义上能力提升和创新所覆盖的。企业发展，离不开新的外部能量输入，因此要重视开放、包容。资源上需要有“新”（人、地、钱），打法上也需要不断迭代更新，管理上用反熵来激活惰性，激发鲇鱼效应（华为提出治理就是反熵的过程，熵是描述混乱程度的指标，没有外部能量的输入，企业只会越来越混乱）。

战略规划包括哪些内容？内容的逻辑关系是怎样的？

2.战略编制框架及步骤

?1、编制框架及工具

?2、分析模型

?3、编制步骤

?4、战略管理

?5、战略导向的绩效管理

1、编制框架及工具

战略分析的常用工具包括：业绩对标法，PEST宏观环境分析法，行业竞争结构分析（五力），价值链分析等工具，综合评价公司的经营环境与能力资源条件

2、分析模型

借助杜邦分析，将利润率、周转率、杠杆率三大核心指标相关影响因素进行细化分解，寻求对公司业绩影响的主要指标和参数，形成对商业模式的支撑

3、战略编制：分八个步骤

第一步：审视战略起点

从公司存量资源、业务及资产经营现状出发，结合股东期望，系统盘点资源潜力，系统评估关键能力，在此基础上，辨析外部环境变化为公司带来的战略机遇与风险

结合股东期望，系统盘点资源潜力，系统评估关键能力，在此基础上，辨析外部环境变化为公司带来的战略机遇与风险

1、基础—竞争优势

2、发展定位、商业模式与运营机制审视—分析问题

3、外部环境审视

使用分析工具进行：战略基础分析

3.1宏观环境分析工具——PEST

PEST分析法是一个常用的分析工具，它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响

主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究

3.2波特五力模型分析案例

波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门

波特五力模型分析案例——房地产行业

3.3SWOT分析模型

SWOT分析，得出关键的战略举措

第二步：标杆经验借鉴

对国内外房地产行业的标杆企业的业务组合、生意模式、发展路径、能力培育、管控模式等方面进行深入研究

第三步：明确总体战略

明确公司的战略姿态、发展愿景、发展路径和总体目标

第四步：明晰业务布局

明确公司的业务组合选择，力图阐释各业务的战略地位、战略价值、战略关联及协同效应、发展姿态和发展时序，明确对各子业务的资源配置原则和关键绩效指标，明确追加投资或退出投资的里程碑

第五步：明晰商业模式

核心业务的产品定位、区域定位、价值链定位、盈利模式、增长模式等

第六步：构建未来三年的目标体系及资源需求计划

按时间、按业态、按区域系统分解3--5年规划总体目标，并提出保障其实施的资金、土地、关键人才需求计划

确定公司战略目标

在实际分析中，战略目标的确定有两种方式，一是历史比较法，一是要达到某种行业地位来确定。或者根据资源确定可能达到的目标，或者根据要达到的目标提出资源需求。两种路径结合考虑。战略目标确定要根据企业内外部环境的分析，企业家的经营风格，企业发展历史等。?在表述上，我们将战略目标放到第三部分，但实际上，有时候战略目标的确定是在战略定位确定之后。将战略目标提前，这样的安排是使表述更有逻辑性和调理性，战略目标也是要老板重点拍板和

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