1.波特从产业组织理论的角度，提出了产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析（波特五力模型）。

2.波特认为：在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即：潜在进入者、替代品、购买者、供应者、现有竞争者间的抗衡。

提示：产业内的五种力对身在其中的企业影响都是负面的

3.在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。

4.产业中众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都至关重要。

5.波特五力模型图

（一）潜在进入者的威胁

1.结构性障碍

贝恩分类：

规模经济与学习曲线的逻辑关系

(1)规模经济使得当经济处于一个比较大的规模时，以较低的单位成本进行生产；学习经济是由于积累经验导致的单位成本的减少。

(2)学习经济很小时，规模经济也可能很大。（自动化生产的企业)

(3)规模经济很小时，学习经济也可能很大。（孰能生巧）

2.行为性障碍（亦称战略性障碍）

（二）替代品的替代威胁

1.替代品有两类：

2.直接产品替代与间接产品替代只是一个相对的概念，有时很难界定。

3.老产品与新产品之间鹿死谁手，关键看谁的性价比高！老产品往往处于成熟期或衰退期，要想自保就要从降低成本与价格入手。

4.老产品与新的替代品有可能长期共存。

（三）供应者、购买者讨价还价的能力

1.五种竞争力模型的水平方向是对产业价值链的描述。它反映的是产品（或服务）从获取原材料开始到最终产品的分配和销售过程，描述的是厂商之间为生产最终交易的产品或服务，所经过的价值增值的活动过程。

2.为产业价值链上的每一个环节，都具有双重身份，对其上游单位，他是购买者，对其下游单位，他是供应者。购买者和供应者讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面——功能与成本。

3.价还价的双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值，因此，对购买者来说，希望购买到产品物美而价廉；而对供应者来说，则希望提供的产品质次而价高。

4.应商和购买者讨价还价的能力大小，取决于如下因素：

（1）买方（卖方）的集中程度或业务量的大小。

卖方（供应商）集中度高、业务量大，则议价能力强；交易对手（采购商）——核心企业则议价能力弱，受负面影响大。反之亦然。

（2）产品差异化程度与资产专用性程度。

具有差异化产品或拥有专用性程度强的资产的交易一方，相对于另一方具有较强议价能力。

单个劳动者以某种形式的集合可增加议价能力。

（3）纵向一体化程度。

具有较强实施纵向一体化能力的交易一方，相对于另一方具有较强议价能力。

（4）信息掌握的程度。

交易一方信息掌握程度越充分，相对于另一方，议价能力就强。

（5）劳动力也是供应者的一部分。（团结就是力量！）

单个劳动者以某种形式的集合可增加议价能力。

（四）产业内现有企业的竞争

影响产业内竞争激烈程度的因素包括：

1.业内有众多的势均力敌的竞争对手。

2.业发展缓慢。

3.客认为所有的商品都是同质的。

4.业中存在过剩的生产能力。

5.业内进入障碍低而退出障碍高。

五力模型的实质：替代

1.公司必须自我定位,通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离,从而能够超过它们的竞争对手。（自我定位）

2.公司必须识别产业中哪一个细分市场五种竟争力的影响更少ー点,这就是波特提出的“集中化战略”。（识别五力）

3.公司必须努力去改变这五种竞争力公司还可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟,以减少相互之间的讨价还价;公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁。（改变五力）

（一）该分析模型基本上是静态的。

（二）该模型能够确定行业盈利能力，但不适用于非营利机构。

（三）该模型基于这样假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

（四）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在进入者和替代产品）信息，但该假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，制定战略时掌握整个行业的信息可能性不大。

（五）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

（六）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。

1.波特研究基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，丰富了五力模型。

2.何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。

3.动互补作用力的具体体现为：

（1）互补品。

（2）捆绑式经营。

（3）交叉补贴销售。

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