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波特五力分析方法通常用来评估一个行业是否有吸引力，但是，仅仅利用这五种力量的分析来断定一个行业是否有吸引力，并没有充分发挥其作用。我们还可以深入地考察分析以下问题：为什么产业营利性会处于当前水平？到底是什么因素在支撑着它？行业内正在发生着什么改变？营利性可能会出出现什么变化？如果要获得更大的价值，需要克服哪些限价制性的因素？波特为我们们提出了一个产业分析的典型步骤：一.通过分析产品范围和地理范围来剖析有关产业。波特给出一个经验法规则：如果某一种力量的强度存在很大差异，或者多个力量存在差异，那么你所面临的很有可能是截然不同的几个产业。二.逐一分析五种力量所代表的有关角色,并且在适当的时候将其分门别类。三.评估每种力量之后的驱动因素。四.进一步分析整个产业的结构，哪些力量控制着营利性？五.分析每种力量最近的变化以及未来可能发生的变化。六.如何根据五种力量定位自已，我们能将自已定位在五种力量最薄弱的领域吗？能利用产业变动为自已服务吗？能按照符合自身利益的方式塑造产业结构吗？波特认为，战略可以被视为对竞争力量的一种防御或者找到上述五种力量最为薄弱领域的途径。我们可以想想，在手机行业，为什么大多数企业认为这是一个营利性不高的行业，而iphone却获得了与众不同的高收益。关键就在于苹果公司根本上改变了产业的结构。波特认为，影响企业业绩的因素有两个方面：产业结构和相对位置。产业结构的分析框架是五力分析，分析的焦点是产业营利性的驱动因素，分析和解释的内容是产业平均价格与成本。相对位置的分析框架是价值链分析，分析的焦点则是企业活动的差异性，分析和解释的内容是相对价格与成本。要衡量一个企业的业绩水平，必须采用一些能够反映各个组织共有的经济目的的衡量标准。这个经济目的就是让商品或服务的价值超过所投入的生产要素的成本总和。而投资回报率是唯一体现竞争多维性的财务指标。所谓竞争多维性，就是既要为企业创造价值，又要同对手竞争，还要千方百计地提高资源使用效率。波特认为，所谓的差异化就是制定相对较高的价格的能力。影响卓越业绩的第二个因素是相对成本，即通过某种方式使自已的生产成本低于竞争对手的生产成本。你的企业进行的产品设计、生产、销售、运送以及售后服务等一系列活动就是价值链，而价值链是更大的价值体系的组成部分。价值体系包含满足企业价值链的上游供应商、完成价值链活动的渠道与找到最后的客户。价值链理论框架是一个有力的工具，能够帮助你将企业行为细化为与战略相关的各项具体经济活动，并帮助你深入挖掘竞争优势的具体来源，即那些导致较高价格或者较低成本的具体经济活动。价值链思维的重要意义就是，你不再将每项活动视为成本，而是开始将其视为能够增加产品或服务的价值含量的步骤。什么是成功的战略？检验战略的第一个条件就是具有独特的价值取向。第二个条件就是特定的价值链。竞争优势的定义：由企业活动的差异引起的相对价格或相对成本的差异。如果你要实现一种价值取向，你的价值链就必须据此作出具体的调整。波特认为，价值取向回答下述三个基本问题：.你将服务于哪些客户？2.你将满足哪些需求？3.以什么样的相当价格才能为客户提供合适的价值，并为企业创建合适的利润？价值取向与价值链这两个战略选择的核心环节具有密不可分的联系。价值取向针对的是企业外部的客户因素，而价值链针对的是企业内部的具体操作。波特提出的检验战略的第三个条件是“取舍”。如果战略没有明确地提出企业不能做的事情，那它就没有什么意义。作出取舍是创造并维持竞争优势的关键。检验战略的第四个条件，波特称之为“协调性”。协调性指的是价值链内部各环节活动的相互联系。协调性有三种形式，第一种形式是基本的一致性，各项活动都要围绕着企业的价值取向而开展，每一项活动都能够促进主要目标的落实。第二种协调性指各个环节的活动相互补充或相互加强。第三种协调性指各环节之间的替代性，即一项活动开展以后，再也没有必要开展另外一项活动。波特创造了一种他称之为“活动体系图”的分析工具，用来分析企业的重大活动，这些活动与价值取向及彼此之间的关系。“活动体系图”首先确定价值取向有哪些核心元素，然后，找出企业开展的最显著的活动，最能创造客户价值的活动或者严重增加成本的活动，尝试着列出企业在每一个环节选择的独特活动，这样一来，企业与其竞争对手之间的对比就会变得更加明朗了。“活动体系图”有助于你看清楚各项活动对于整体战略定位的程度，对于每一项活动，都要问一个问题：如何才能更好地与整体战略联系在一起？正如波特所指出的，协调性回答了一个关于战略的基本问题：竞争优势从何而来？各个环节相互协调就意味着很多相互联系的因素共同创造价值、而不是一些孤立的因素。各项活动之间相互依赖，共同形成了一个有效运作，这正是许多成功企业出奇制胜之道。协调性通过以下几种方式阻止竞争对手的模仿。首先，竞争对手很难弄清楚究竟要模仿什么。例如，你要模仿Zara,你要模仿的究竟是什么呢？产品设计方式？制造业务？企业定位所依赖的协调性越复杂，竞争对手越难搞清楚他们要模仿什么。其次，即使竞争对手清楚各环节之间的关系，他们也很难模仿，因为全盘复制会对企业的组织能力提出很高的要求，因此构成一定的挑战性。最后，协调性很好的企业往往同时拥有较好的战略与执行力。检验战略的第五个标准：持续性。如果战略缺少了持续性，那么一个组织就不可能率先确立自已的竞争优势。最后，让我们记住迈克尔·波特的告诫：从战略的角度而言，没有什么道路是最好的，战略的核心要义就是创造一条属于自已的道路。你要在自已的道路上到达一个不同的终点，这就是你所选择的创造价值的途径。预览时标签不可点

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