优干二班一组黄彦彰

波特五力模型是哈佛商学院的大学教授迈克尔·波特（MichaelPorter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的议价能力、购买者的议价能力。如下图所示：

下面本文将利用该模型对中国五大发电集团之一的中国华电集团的产业环境进行分析。由于华电集团是一个综合型的大型能源集团，在发电、煤炭、科工、金融等行业均有所涉及，为了简化分析，本文的分析聚焦在发电主营业务上，且以火电为主，其他板块视同为对发电主业的支持性经营活动：

一、现有竞争对手的竞争能力

由于行业的寡头竞争特性，实际上目前华电集团最主要竞争对手主要为华能、国电、国电投和大唐集团。根据年年底对标数据，在规模、成本、能源构成等竞争力因素上各大集团各有千秋：从总体规模而言五大集团在伯仲之间，除国电投集团装机1.1亿千瓦，其他集团均超过1.3亿千瓦，其中华能集团达到1.6亿千瓦，排名第一；华能集团高参数大容量机组比重大，煤耗水平最低达到.34克/千瓦；国电投集团新能源比重最大，达到42.9%，且是五大集团中唯一拥有核电牌照的企业；大唐集团盈利略差，年排名在五大发电集团最末，但大唐集团的超低排放改造机组完成情况较好，完成88台机组超低排放改造，累计超低排放机组数量达到台，容量.5万千瓦，占在役煤电机组容量67.8%，居五大发电集团第一，这对于下一步超低排放电价打下了良好的基础；国电、华电集团有一定的相似度，在利润水平、装机、煤耗等指标上均处于五大发电集团的中等或中偏上水平，两者的竞争力水平相对较为均衡，华电集团略微占优，尤其在气电领域，装机占比居于五大集团之首。

从上述分析可以看出，五大发电集团均拥有各自的一些可比较的核心竞争优势，但是并没有哪家集团具有压倒性的优势。尽管由于行业的准入门槛导致发电行业的竞争者数量较少，有弱化竞争激烈程度的作用，但是由于五大之间的竞争规模和竞争能力的相仿使得竞争程度加剧。另外，在年3月15日国家下发“中发9号文”启动“新电改”以来，在发电产能总体过剩的不利环境下，发用电计划的逐步放开，市场化交易电量规模的不断扩大，使得电力商品交易方式由传统计划配额制逐渐向着由市场配置资源的方式转变，各大发电集团之间为了取得“三同”优势在局部范围打起了“价格战”，市场份额之争演变为边际成本的竞争，某些区域竞争态势一度趋于“白热化”，而随着“多输”局面的大量出现，近来竞争态势已经有所缓和。

二、潜在竞争对手的能力

由于发电行业涉及国家能源安全问题，进入门槛较高。该行业目前基本属于五大发电集团和其他国有发电集团寡头垄断的一个半计划半市场性质的行业。潜在竞争对手的进入主要面临着两个方面的障碍，一是国家制度政策层面的限定，民资和外资获得发电行业准入许可的难度巨大，虽然已有个别电厂有民资或外资介入，但该类性质的发电企业规模必然是受到国家严格管控和限制的；二是经过年随着“国发5号文”的下发，第一轮电改“厂网分家”以后，发电行业经历了一个高速扩张的阶段，全国发电总装机由年底的3.38亿千瓦（其中火电2.55亿千瓦）增长到年年底的16.4亿千瓦（其中火电10.5亿千瓦），十五年间的装机规模增长为原来的3.85倍。但随着装机容量的不断增加以及经济“新常态”的到来，火电利用小时大幅下滑，全国火电设备利用小时数降至小时，为年以来最低。这种发电量低迷、发电产能过剩的状况表明，当前的发电行业明显已经越过了一个规模不经济的成本曲线拐点。大量的发电企业利用小时数远低于其投资决策阶段预测的利用小时数，从而也使得其单位发电固定成本大幅提升，盈亏平衡点远远偏离。“门槛高、盈利难”使得在近段时期内，潜在竞争对手进入的威胁并不大。

三、替代品的替代能力

电力商品的替代品可以从用能形式和产能方式两个层面来讲，一是从用户终端用能情况来看待替代品问题，就目前国内的用能形式和结构来看，电能占据着主导地位，同时国家也一直在大力提倡的就是“电能替代”，包括电动汽车、储能应用等方面，这实际说明了对于工业、商业、农业和居民等用户端而言，电能依然是目前最为清洁高效的二次能源。同时从国内的资源禀赋条件来看，我们的化石能源储量主要是以煤炭为主，而对于大规模的存量劣质煤矿藏而言，在现有技术条件下，通过高参数大容量火力发电将劣质煤的热能转化为电能，仍然是劣质煤利用最清洁高效的方式；二是从电能产生的形式来看，华电集团是一个综合性的能源集团，煤、气、水、风、光新能源等发电机组均有一定比例的资产配置，因此上述发电形式产生的电力商品对于华电集团电力商品的替代威胁不明显。而只有核电对于华电集团的电力商品有一定的替代品效应，因为华电集团不具备核电资质，特别是在多数地方对核电采取保障性收购政策的情况下，局部区域核电商品对于华电集团的电力商品有一定的替代挤压效用。但这种替代挤压并非来自客户端，而是一种行业政策，带有不可控性。对于这部分商品的替代能力而言，一方面影响规模有限；另一方面随着未来国企改革做强做大的趋势，华电集团通过并购整合获得核电资质的可能性也是比较大的，因此核电类产品的替代能力对于华电集团而言也是有局限性和时效性的。

四、供应商的议价能力

为便于分析在此处仅以占集团发电成本比重最高的原料——煤炭的供应商来说明，自年以来伴随着火电装机容量的高速增长，对煤炭的燃料需求的增长也同步加大，由于煤炭行业的整体产能释放始终落后于火电行业使得煤价一路高涨，走过了所谓的煤炭“黄金十年”，在这十年当中由于供不应求，煤炭供应商的议价能力相对较强，火电企业更多的是以保电的缘由寄望于政府出面平抑煤价，但出于利益平衡考量、财政税收等复杂因素，火电企业议价收效并不明显。直到年随着供需平衡的基本实现以及进口煤炭的冲击，煤价才开始进入一个下行通道，供应商议价能力相应有所下降。但平衡期是短暂的，随着煤炭去产能的实施，供需平衡又开始向煤炭市场倾斜，从年下半年开始，煤价市场“一片涨声”，煤炭供应商议价能力再次得到大幅提升，目前这种情况局部虽有所缓解，但煤价依然在高位运行。

五、买方的议价能力

实际上在年启动“新电改”以前发电行业的买方是没有“议价”概念的，因为所有电力商品的上网电价均是国家发改委核定的电价，买方只有电网公司一家，完全按照核定上网电价执行。而在电改实施以后，电力直接交易的产生，使得电力商品的买方由电网公司一家实际变为了能够参与直接交易的全社会用户，而且上网电价不再是单一的标杆电价，而是以标杆电价为上限的基础上，发用双方商议或竞价成交，这在当前电力产能相对过剩的市场环境下，实质上由单一买方转变成为了单一的“买方市场”，买方的议价能力空前加强，以广东省为例，年电力直接交易最大的电价降幅达到了0.元/千瓦时，发电企业几乎是以边际成本作为售价在销售。而随着煤炭市场高企，发电企业面临着上游原料市场和下游终端市场的双重挤压，无奈之下倒逼了市场力的适度形成，从而使得电力市场的买方议价能力得到一定程度的抑制，仍然以广东电力市场为例，当前一期的竞价降幅已经缩减到0.元/千瓦时，可以看出直接交易价格正在区域理性，买方对于自身议价能力的预期也在适度缩减。

综上，对于华电集团而言潜在竞争对手与替代产品的威胁在近期并不突出，但现有竞争对手的竞争能力不容忽视，供应商和买方议价能力尚存在较多不可控的博弈空间。鉴于此，可以给我们带来如下策略思考：

1、现有竞争对手的问题。当前煤价高企对于发电边际的挤压正使得市场力效应的倒逼形成，这样的局面实际上给规模趋同的五大发电集团带来了更多的“竞合”可能性；

2、供应商的议价能力和核电类产品的替代问题。为未来集团公司的后向适度延伸一体化和相关多元化战略选择提供了更多的考量空间；

3、买方议价能力问题。电力市场的快速发展，使得发电机组的生产计划方式和电力商品的销售方式都在发生着较大变化。若能抓住电改机遇，在售电领域和增量配网领域积极作为，同时基于供应链均衡的考量与大用户开展超长期的战略合作提升市场份额，那么就能在一定程度上整体提升集团发电企业的销售议价能力，抑制用户的降价冲动，弱化电网的调度话语权，实现电力商品产业链条的价值均衡可持续。

撰稿：黄彦彰

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中共中国华电集团公司党校

中国华电集团公司党校教学研究部

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长按







































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