事业合伙人五力模型

——与德鲁克先生的虚拟对话

连载之六：事业合伙人与核心经理的关系

注：对话中的提问者为AMT咨询研究院，简称为“A”；回答者为德鲁克先生，简称为“德”，回答内容均来自德鲁克先生在《管理未来》、《动荡时代的管理》、《下一个时代的管理》等著作中的原话，用蓝色字体来表示，这些著作由机械工业出版社出版，我们对出版社和译者一并致谢。

A：德鲁克先生，我们已经讨论了事业合伙人和总部的关系、与客户以及分包伙伴的关系。现在让我们把目光转移到和事业合伙人一起工作的人，他们以前被称为事业部总经理的“下属”，现在当事业合伙人面对这些在核心岗位上拥有知识和经验的团队成员，你应该怎么做？这是否和“知识产业”、“知识工作”和“知识工作者”这些名词有关？我们知道，这些名词最初是在年左右，分别由不同的人同时创造出来。第一个名词是由普林斯顿大学的经济学家弗里茨.马克卢普（FritzMachlup）提出的，另外两个名词则是您首创的。在您看来，事业合伙人应该如何面对自己团队中的“知识工作者”，这些知识工作者和组织是什么关系呢？

德：在未来几十年中，劳动力中新出现的核心群体——知识工作者（knowledgeworker）和服务工作者（serviceworker）的生产率问题，将会成为发达国家公司管理者所要面对的最大、最严峻的挑战。

知识工作者，目前普遍用来指拥有理论知识和学问的人，例如医师、律师、教师、会计师、化学工程师等，但成长最惊人的将是“知识技术人员”：电脑技术员、软件设计者、临床实验室分析人员、生产技术人员、律师助理等。这些人既是体力劳动者，也是知识工作者。实际上，他们从事体力工作的时间往往比他们脑力工作的时间多，只是他们的体力工作依靠大量的理论知识为基础，这种知识只能通过正规教育获得，而不能通过学徒形式获得。

知识工作者将成为主要劳动力，它具有下列3种主要特质：

○没有疆界，因为知识的传播甚至比资金流通还容易。

○向上流动，每个受过正规教育的人，都有力争上游的机会。

○成功和失败的几率均等，任何人都可能获得“生产工具”，也就是取得工作所需的知识，但不是每个人都能成功。

A：正如总部赋予事业合伙人巨大权力与责任一样，事业合伙人面对自己的核心经理，是否应该继续“分权”或者进一步裂变出下一个层次的“联邦制组织”？在查尔斯.汉迪看来，联邦制（federalism）与分权（decentralization）并不是一回事，他认为“分权意味着中央保持总体控制，同时把某些任务或职责交给外围部分。中央的职责是分派、发起和指导。组织越是对运营进行分权，进出中央的信息量就越大。联邦制则不同，联邦制国家的各个州就是其最初的创始人，它们走到一起是因为有些事联合起来比单独行动能够做得更好（例如国防）。中央的权力是由各个部分赋予的，可算是某种逆向授权。因此中央的工作不是指导或控制，而是协调、忠告、影响和建议。这些都是跨国公司总部耳熟能详的词语。跨国公司经常被迫实行联邦制，因为子公司有地方优先权。联邦制并不是组织自觉自愿的选择。历史上没有任何一个国家是自愿把权力从中央划归地方的。那么联邦制是如何进入组织的呢？在非连续性因素的作用下，缩小后的组织核心无法应对分散运作所产生的大量信息流，最后组织不得不停止对信息的要求，不再靠中央来运转一切，而必须开始放手，于是分权就转变为联邦制。”您的看法呢？

德：首先，如果说“资本家”就是生产资料的所有者，从整体而言，知识工作者是新生的资本家。知识已经变成关键且唯一稀缺的资源，这表明知识工作者都是拥有生产工具的。但作为一个群体，知识工作者也符合传统定义下的资本家：在美国，他们通过退休基金和共同基金拥有上市公司的股份，他们已经成为知识社会中许多大企业的主要股东和所有者。这是一个“员工社会”的到来。恰恰是通过其作为“资本主义”经济的发展，现代经济已经淘汰了“资本家”。

另一方面，有效的知识必须是专业化的，这表示知识工作者必须进行组织――因为组织可以把各种知识工作者集合起来，使其应用各自的专业追求共同成果。因此，知识工作者把自己看成是“专业人士”，而不是“雇员”，与那些聘请他们服务的人平起平坐。

他们感到困惑，因为他们的处境混乱且令人迷惑。他们是唯一现存的资本家，唯一的“所有者”；然而，他们的所有权却没有附带权力。他们是唯一现存的“专家”，是操控性知识的唯一拥有者；然而，他们的知识却没有附带责任，他们的职能也没有附带地位。

对处在员工社会中的管理层来说，一个重大挑战是要把员工的生产资料所有权转化为管理层合法性的坚实基础。管理层面临的另一个重大挑战，是要把员工的知识转化为他在企业内部以及工作岗位上的责任。这是一条亚里士多德时代的格言：“责任追随知识”。

A：汉迪认为联邦制组织的基本特征之一是“权力补贴”（subsidiarity，是罗马天主教会传统教义的一部分，年“教皇通谕”里有这样的说法：“较高层的神职机构不应把理当属于较低层神职机构的职责揽到自己身上。”“偷取他人的决定权是不对的。”），它的意思是：权力应该尽可能赋予组织里最低的一层。他这样阐述，“权力补贴意味着交出权力，组织里没有人情愿这样做，但是处于中央的人不仅必须放弃一些权力，而且还要放弃得心甘情愿，处于中央的人必须相信这从根本上是件好事，要成为一个卓有成效的组织，就要有积极的意愿，愿意信任人，给他们表现的机会”，您的看法呢？

德：实实在在地赋予员工责任，让他们对群体事务的处理、工作目标的设定以及自身绩效的持续改善负责，这会不可限量地强化管理。他获得了新的认识维度、新的视野以及要为组织整体的生存和绩效负责的责任感——这也正是管理者与下属、公民与臣民的差别所在。工资将必须基于生产力、基于经济现实而不是“讨价还价的能力”。

知识社会是由初学者和资深者组成的社会，而不是老板和下属构成的社会。很多人在谈论要恢复知识工作者对雇主的忠诚度，但这样的努力终究还是徒劳无功。知识工作者可能会依附于某个组织，并对此感到很惬意，但他们效忠的主要对象很可能是自己的专业知识领域。

知识社会是第一个可以让人毫无限制地向上发展的社会。知识和其他生产工具最大的不同，就是不能继承或遗留给后代。要获得知识，每个人都必须从头学起，每个人生来都是同样的无知。在这一点上，人人生而平等。知识社会将任何妨碍上进的东西，都视为一种歧视。年，约翰加尔布雷思(JohnKennethGabraith)在其著作里第一次谈到”富裕社会”,这是个并非有更多富人,也不是富者更富,而是让大多数人能在财务上感到安全的社会。

A：由于优秀人才总是稀缺的，一些事业合伙人有了新的创业空间后，开始抱怨难以找到符合心意的优秀的核心经理，您对他们的建议是什么？汉迪认为“权力补贴“就是打破组织中第22条军规的有效办法，第22条军规喻指逻辑死循环：“如果某人没有承担责任的能力，就无法把责任委托给他”。汉迪认为，“如果你从来没有把责任委托给他，又怎么能够证明他没有能力承担责任呢？信任是争取来的，但是要取得信任，先要有人给予信任。如果想知道能否放心让孩子自己去上学，首先要相信孩子能够找到去学校的路。换言之，实行权力补贴自然会吸引到组织需要的那种人，而这又让权力补贴能够卓有成效。出于迅速决策的需要，我们必须信任处于事件现场的人，此时就需要权力补贴。”，您的看法呢？

德：将会有越来越多的人把职位看做是锻炼特殊技能（尤其是高技术能力）的地方，也会有越来越多的人把雇主（不管是大学、医院还是企业）看做是一种“便利条件”。他们将“忠诚于”他们的技术、工具、学科和方法，而不是“效忠于”一家企业、一所大学、一个团体。

管理知识工作者更应基于这样的前提,即公司对他们的需要远远高于他们对公司的需要.这些人想要知道的第一件事就是公司的目标是什么？打算向什么方向发展？其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣，公司必须把他们放在适合的位置上。最重要的，他们希望得到尊敬，倒不是尊敬他们本人，而是尊敬他们的专业领域。知识工作者希望在自己的领域内，自己做决策。

我们要了解不同员工的优点，尤其是那些有可靠业绩记录的员工。管理者有责任每隔6个月或9个月就问问组织中的任何一个人（首先是自己、然后是上司、再然后是同事，最后是自己的下属：“在这个组织里，我们所做的以及我所做的哪些事情有助于你完成自己的本职工作？又有哪些事情会妨碍你？”干活的人要比任何别的人都更了解什么让自己更有成果，什么有帮助或者没帮助。

A：有人认为，对于“知识工作者”的工作绩效管理，关键绩效指标是没有用的，只能通过要么找到最优秀的人、要么对这些人倡导“把工作做到极致”，您认为应该如何提高核心经理的工作效果？

德：经济学家或技术专家都不认为“工作智慧”（workingsmarter）是生产率剧增的关键。经济学家认为资本很重要，而技术学家认为技术很重要。但是“工作智慧”，或者成为科学管理、工作工程、人际关系、效率管理、任务分析（这是泰勒非常喜欢的一个用语），已经成为推动生产率暴增的主要力量。在服务和知识领域，“工作智慧”是提高生产率的唯一的关键要素。

当泰勒通过分析铲沙开始研究后来被称之为“科学管理”的一套理论时，他永远都不会问，“工作任务是什么？为什么要做它？”他只会问“怎么完成它？”但是，在知识和服务领域中，提升生产率的首要问题就是“任务是什么？我们要达到什么目标？为什么要这么做？”在提升生产率方面，最简单但也是最重要的方法是重新界定工作，特别是撤掉那些不必要的工作。

在企业（大多数知识工作者与服务工作者的工作场所）中，出现了越来越多“一人身兼数职”（splintering）的现象。企业中职位非常高的人，有时可以做到专注，虽然这也很少见。但是那些在组织中实际从事大量知识工作与服务工作的人员（一般而言包括工程师、教师、销售员、护士、中层管理者等），承担的工作却越来越多，他们越来越忙，而这些新添加的工作对企业的贡献很少，甚至没有贡献，与这些人的专业也没多少关系，甚至毫无关系。

这不是工作内容变丰富了，而是工作的恶化。它破坏了生产率，打击了员工的积极性和士气。每一份员工态度调查都表明，护士们对不能做自己愿意从事的和学习过的护理工作（在病床边照顾病人），感到极度气愤。可以理解的是，她们感到实际待遇远远低于自己的能力。同样，医院领导认为，她们实际在从事不需要任何技术的文职工作，付给她们的工资已经太高了。

在大多数情况下，这个问题不难解决。医院已经把护士的文书工作转交给楼层服务员，她们专门负责接听病人的朋友和亲属的电话，并将他们的鲜花送到病人手里。于是突然之间，医院的护士就过剩了。护士对病人的护理水平与护理时间也有了大幅度的提升。然后，医院把护士数量减少了1/4或1/3，这样，就可以做到在不增加薪酬总额的情况下提高护士们的薪酬。

为了做到这一点，对于知识和服务工作，我们就要问这样的问题：“我们支付薪水是为了得到什么？这项工作能增加何种价值？”

知识工作和服务工作的生产率提高，要求按照具体工作所属的绩效类别来进行。只有这样，我们才知道我们应该着重做什么。知识工作和服务工作必须划分为几个不同的类别――可能是三类，每一类都有不同的分解和组织方式。第一类，对于某些知识工作和服务工作，绩效等同于质量。例子之一就是研发实验室，与质量相比，数量（成果的件数）只能是第二位的。第二类，大量的知识工作与服务工作是质量和数量并重，他们共同构成了工作绩效。百货公司的销售员的绩效就是一个例子。一个“满意的顾客”反应了质量，但实际上很难界定。同样重要的是销售额或销售量。最后第三类，还有很多种工作，例如，整理档案、处理人寿保险的死亡赔付、医院病床管理等，其绩效类似于制造业与运输业的绩效，质量只是条件和约束。

A：那么，是否应该和核心成员一起，发挥出他的主观能动性，来改善他的工作绩效？

德：提高知识与服务工作的生产率，仅仅界定工作任务、专注于任务和界定绩效是不够的。知识工人对于自己从事的工作有着很深的理解，包括它的逻辑和流程、工具、质量等等。向他们询问是提高生产率和质量的第一步。知识工人的工作知识是提高生产率、质量和绩效的出发点。在知识工作和服务工作中，与负责人的工作合作是唯一选择，其他方法都不会起到作用。

同时，只是进行工作的重新设计以及将新的工作方法传递给工人（这正是泰勒的做法）是不够的。这只是学习的开始，但学习是没有尽头的。最近几年的新发现是，当知识工作者与服务工作者教授别人时，他们能够学到最多的东西。在信息时代中，每家企业都要成为一个学习型组织。同样重要的是，它也要成为一个传授知识的组织。

A：您如何理解“企业文化”？事业合伙人应该如何建立团队的文化？

德：很多组织确实有必要改变其根深蒂固的习惯。但是，“文化变革”并不会实现上述目标。不管你如何定义，文化都是延续性的。如果你必须要改变行为习惯，那么不要去改变文化，只需要改变习惯本身。

第一步，是对成果进行界定。比如，在医院的急救室，病人在被送到后的一分钟之内，必须得到相关能力的医务人员（如急救室护士）的照料。

第二步――也是最重要的步骤，并不是“培训”或者管理人员开会，更不是大老板训话，而是搞清楚，“在我们的体系内，哪个部分正在做这件事”？芝加哥的一家高档百货公司，三四个CEO都试图改变公司的文化――但无功而返。后来接任的一位CEO问员工：“我们必须怎样做才能摆脱困境？“这公司所有的经理都清楚答案：“我们必须提高顾客每次购物的总金额。”新任CEO接着问：“我们的商铺中有做到这一点的吗？”在该公司大约30家的商铺中，只有三四家做到了这一点。“你们能否告诉大家，”他问这几个商铺经理，“你们的员工是如何做的，从而最终获得了理想的结果？”在每一个这样的案例中，取得优异绩效的关键并不是做一些与众不同的事情，而是系统地去做一些众所周知、公司手册中已经指明、企业不断宣扬的事情――但是，只有少数人真正地这样去做了。

第三步，就是高管层要确保基于企业文化的有效组织行为能够在公司中得到切实执行。最后，改变行为习惯要求我们改变任何和奖励的方式。

A：如果请您提炼一下，知识型企业要获得领先优势的唯一方法，会是什么？

德：知识工作者不是“劳工”，而是资本。而决定资本绩效高低的因素，是资本的生产力。知识型企业要获得领先优势的唯一方法，即管理者必须花时间跟有前途的知识专才在一起工作，了解他们，也让他们了解你；同时还要培养他们、倾听他们、质疑和鼓励他们。这一切使得人际关系的重要性变得更为突出。如果将雇用关系外包，那么管理者就必须跟外包公司的管理者密切合作，处理好知识员工的职业发展、激励、满意度和生产力这一系列问题。这个基本假设就是，雇员也许是我们最大负债，但人却是我们最大机会所在。

作者简介：

王玉荣女士，AMT集团共同创始人，长期致力于中国企业与政府的战略转型、流程管理与管理信息化方面的实践与研究，被称为“中国流程管理第一人”，并获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。

本系列连载是由王玉荣女士牵头的AMT事业合伙人机制研究团队，结合多个行业领先企业的实践经验以及对管理经典的研究总结形成的。AMT将在每周三进行连载，欢迎（点击阅读原文，可查看上期经典连载五：虚拟对话：“事业合伙人与分包伙伴的关系）。

连载全文内容预告：

第一部分：引言：一边鲜活实践，一边重回经典

第二部分：“事业合伙人”的相关概念、定义、与“迈克尔?波特五力模型”辨析

第三部分：虚拟对话：“事业合伙人与总部的关系”

第四部分：虚拟对话：“事业合伙人与客户的关系”

第五部分：虚拟对话：“事业合伙人与分包伙伴的关系”

第六部分：虚拟对话：“事业合伙人与核心经理的关系”

第七部分：虚拟对话：“事业合伙人与社区的关系”

第八部分：虚拟对话：“事业合伙人自身的不断突破”

第九部分：“事业合伙人五力模型”小结与后续进一步的实践

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