澳鹏智库

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上一期澳鹏智库，我们简单介绍了波特五力模型的内容和局限性，同时针对波特五力的前2种模型进行了详细分析。

本期，我们将为大家介绍分析后3种分析模型：

3.替代品的替代能力

（Substitutes）

4.供应商的讨价还价能力

（BargainingPowerofSuppliers）

5.购买者的讨价还价能力

（BargainingPowerofBuyers）

上期我们主要针对王老吉和加多宝之间的市场竞争来进行分析，鉴于波特五力模型分析的局限性，本期我们用一个更为经典的例子来为大家详述——可口可乐与百事可乐的百年之争

3.替代品的替代能力

众所周知，可口可乐的前身是美国一名药剂师发明的“头痛药”，世界上第一瓶真正意义上的可口可乐诞生于年，鉴于可口可乐的独特口感，短期内迅速得到了美国人民的喜爱。12年后的年，另一款名为“挑战者”的可乐也出现在市场上，就像加多宝成立初期为了赢得市场份额一样，“挑战者”也借势可口可乐，更名为“百事可乐”。

鉴于百事可乐与可口可乐口感十分相近，自百事涌入市场后，可口可乐的销量便开始下降。对于可口可乐来说，这匹黑马无疑是自己首要的竞争对手。

年，美国经济迎来了第一轮萧条，许多企业倒闭，经济发展也陷入泥潭。但在可口可乐公司看来，这却是一次很好的营销机会。于是可口可乐公司将印刷又可口可乐标志的文具免费发放到学校，对于处在萧条时期的学校来说，这无疑是雪中送碳。

当这批孩子们长大成人的时候，正好是第二次世界大战爆发，可口可乐公司在美军参战的战场建立了供货据点，而对于这些参战士兵们来说，可口可乐就代表着他们的童年。所以美军到达的每个战场，都会出现可口可乐的身影。这样一来，可口可乐便被这些“广告士兵”带到了世界各地。

二战结束后，可口可乐几乎已经垄断了市场，在美国大萧条时期，百事可乐由于惨淡经营，多次提出要将百事可乐的配方卖给可口可乐。但垄断市场的可口可乐认为，百事可乐无法对自己构成威胁，所以并没有收购百事可乐，反而想要站在观众的角度笑看百事可乐的如何被击垮。

可这一次，可口可乐低估了百事可乐的替代能力。

上世纪七八十年代，可口可乐公司由于产品已经打入市场，并且深入人心，便放松了对营销的重视。百事便借此机会，在电视上插播了一则品尝匿名可乐的测试：将百事可乐与可口可乐倒进两个同样的杯子里，杯子上没有任何标识，顾客在品尝后选择出口感更好的那一杯。结果有近80%的顾客都选择了百事可乐。百事可乐迅速意识到自己的机会已经来临，便在全美的电视台投放这则“广告”。这则广告在美国引起了巨大反响，百事可乐的市场份额在短短几个月内从6%飙升至14%，而可口可乐的市场份额是15%。

4.供应商的讨价还价能力

针对可乐和凉茶两种饮料产业来说，虽然各自的配方都对外保密，但是对原料依旧有所需求。可乐和凉茶都拥有自己成熟的供应链体系，且在体系内拥有多家供货商。当企业拥有多家供应商，并且没有任何一家供应商受到强有力的专利保护时，供应商的议价能力便会大大降低。

当企业只拥有一家垄断供应商时，供应商的议价能力便会大大提升，甚至能够左右到企业产品的价格。就比方说，在CPU市场，英特尔的市场份额超过80%，自年来，除去经融危机的两年，英特尔的净利润稳定的维持在20%上下，有时甚至能够到达30%。如果单从30%的净利润来讲，英特尔的议价能力绝对是首屈一指。

仅上图所示酷睿i7系列，都是古董级处理器，但价格却在-之间，仅CPU就能够超越很多笔记本的价格。

5.购买者的讨价还价能力

一般情况下，部分大宗商品，服装行业，零售业消费者的议价能力较高，高端技术型产业，服务型行业消费者的议价能力较低。

一般情况下，购买者的讨价还价能力主要是根据产品和价值和价格来决定的，产品价值低，价格高且不透明，消费者就会拥有较高的议价能力。一旦产品拥有固定的价格，且价格较为合理，消费者的议价能力就会降低。

购买者的讨价还价能力还取决于消费者自身所处的平台，低层次消费者往往最注重价格的实惠，较高层次的消费者则会把目光聚集在产品本身。而产品的使用价值的大小则是根据消费者需求而异，所以在产品的市场定位中要明确把握住目标消费群体。这就是为什么山下的纯净水1元一瓶，而山顶的纯净水则3-5元不等，一旦消费者在一定的因素下认可产品的使用价值，消费者的议价能力就会降低。

波特五力的五种模型中其实蕴含着三种成功的战略思想：总成本领先战略，差异化战略，转移化战略。在使用波特五力模型进行企业分析时，每种模型都会促使战略制定者向这三种战略思想靠拢。但是五力模型其实是一种动态分析模型，因为当下在某一模型中占有优势的企业，并不一定会一直占有优势，处于劣势的企业也并不一定会一直以劣势状态发展。所以在运用过程中，要以不断变化的视角来分析。

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