最近有幸拜读了迈克尔·波特的《竞争论》，其对竞争因素的分析全面深刻。很多人对于竞争的理解是竞争对手之间面对面的竞争，然而迈克尔·波特认为竞争还应该涵盖其他四种竞争力量：买方、供应商、新进入者、替代产品或服务。这五种力量扩展之后的竞争决定了产业结构，并且形成了产业内部竞争交互作用的特性，这就是竞争论中著名的“五力模型”，见图1。当前工控行业正处于智能化变革的浪潮中，作为台达新晋员工，想在此借以“五力模型”，从较为浅显的层面分析一下国内工控行业的竞争，若有不正之处，还请各位前辈指正。

图1.迈克尔·波特“五力模型”

一、同行间竞争

由于我国工控产业起步较晚，技术的沉淀积累时间较短以及市场品牌形象影响较弱，一方面给技术先进的国外同行进入我国市场提供先天时机；另一方面随着本土企业的不断加大对技术研发投入，提供更优质的产品服务，由此形成了我国工控行业的基本格局。以ABB、西门子、施耐德等为代表的欧美阵营，其卓越的技术与品牌影响力，在业界中一直占有主导地位；以三菱，安川，松下等日系阵营，其领先技术与较强的性价比，一直深受中高端客户的欢迎；以台达，汇川，英威腾等本土阵营，其超强的性价比与快速的响应服务体系，在业界中的影响力与日俱增，逐渐占领国外产品的市场份额。三大阵营间的竞争早已进入白炽化阶段，几乎每个企业都成立了专门的竞品分析部门，开发相应的产品，以应对工控产品间激烈的竞争。

二、潜在进入者的威胁

随着工业自动化装备水平的提高，自动化产品是企业生产环节的重要设备，其技术水平与质量稳定是保证企业的持续、安全、高效生产的基础。因此，客户在选择工控产品时，考虑的首要因素是产品的技术与质量。但是工控企业产品的技术在短时间无法实现突飞猛进，对新进入者而言首先面临的问题是突破技术壁垒。客户对工控产品可靠性、安全性、稳定性和精确性要求非常高，一般倾向于选择品牌知名度高的产品，与有经验和实力的公司合作，从而导致行业的新进入者会面临较高的市场壁垒。随着工业4.0以及中国智能制造的大潮到来，虽然不断有新进入者踏入这个浪潮中，但鲜有企业能够突破这两大壁垒，实现弯道超越。

三、替代品（服务）的威胁

随着工业4.0，云计算，物联网等新概念不断涌现，传统工控产品将会被新一代智能化、数字化、多功能的产品所替代，非智能化产品面临洗牌风险，正如变频器的市场份额逐渐被驱控一体的伺服产品所蚕食。另外，还需注意的一点是未来工控行业将由原来单一产品的竞争走向全产品线的竞争，即系统集成整个生态圈的竞争。工控企业通过整合行业产业链间资源，提供高效卓越的响应服务，逐渐走向全产业链系统集成的竞争。

四、供应商的议价能力

工控产品的原材料包括电子元器件、五金件、壳体和金属材料等，大多数原材料均可在国内采购，甚至很多企业都可自行生产，小部分需要进口的部件也都属于市场化程度较高的产品。上游行业基本属于竞争性行业，上游行业的产能、需求变化对本行业自身发展的影响较小。由于上游的原材料供给市场竞争较为充分，因此供应商议价能力相对下游较弱，生产企业采购成本波动较小。

五、买方的议价能力

工控行业面对主要客户包括冶金、有色金属、石油、造纸、制药等行业，这些企业多是国民经济基础和支柱行业，特点就是购买资金充足，多为国企重工业，尤其以我国东北三省为例，议价能力较强，很多工控企业几乎没有还价机会；还有一些木材、材料加工、电子制造等行业，规模多为中小型民营企业，购买资金有限，以民营经济发达的长三角、珠三角最为明显，这些企业议价能力较弱。无论是大型国企还是民营企业，其买方的需求对本行业的发展具有重要的牵引与驱动作用，他们的需求变化直接决定了未来工控行业的发展状况。综合来说，工控行业中的买方议价能力较强，企业要意识到这一点。

通过对五个竞争力量的分析，作下图2所示。图中显示工控行业中的竞争最主要的三个矛盾是依次为买方的议价能力、行业间竞争、替代品（服务）的威胁。针对这三个矛盾，迈克尔·波特也给出了相应的战略措施。对于买方的议价能力这一矛盾，迈克尔·波特认为公司战略制定时要注意取舍，即在工控产品竞争中首先要考虑哪些客户群、产品或需求视为目标，由客户需求导向决定产品发展方向；对于行业间竞争这一矛盾，他认为公司战略制定时要能够体现出差异化的独特价值，即在工控行业中要注重高效的服务体系的建设；最后针对替代品（服务）的威胁这一矛盾，公司的战略要考虑到行业间资源的整合，即注重系统集成全产业链的竞争。

图2.“五力模型”综合分析

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